Las 20 razones por las que Google es la empresa más valiosa del mundo

Google se ha convertido, más concretamente Alphabet, su empresa matriz, en la más valiosa del mundo y hoy está de cumpleaños. En dos décadas ha pasado de ser una pequeña startup en un garaje californiano a un negocio global con infinidad de servicios distintos.

¿Cómo se logra esto?

Te desvelamos algunas de las razones que pueden ser la clave de su éxito.

Hoy por hoy, Google es mucho más que un buscador. Acaso sea, como asegura Alejandro Suárez en su libro 'Desnudando a Google', "la mayor y más diversificada empresa tecnológica del mundo". Tras la compra de Youtube (por 1.650 millones de dólares) y Android y el nacimiento de Gmail en abril de 2004 - junto con Calendar, Docs, Buzz… - Google ha conseguido que los usuarios estemos viajando siempre a través de sus productos. Se ha convertido en algo imprescindible en nuestra vida. Nos la facilita, pero insconscientemente somos dependientes de ella.

Antes de su salida a Bolsa, en la que hizo partícipe a sus empleados para ganarse su fidelidad, la empresa había adquirido diez empresas, después de su salida a Bolsa adquirió más de un centenar más, entre las que se sitúan DoubleClick, por la que pagó más de tres mil millones de dólares y Motorola, adquirida en 2011 por 12,5 millones de dólares. Todo lo que interesa o hace sombra a Google es susceptible de ser comprado, a excepción de las principales redes sociales, que de momento se le resisten al gigante de la tecnología.

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El sistema de publicidad de Google es poco agresivo para el usuario y nunca irrelevante, siempre va en consonancia con nuestros gustos e intereses. Se convierte así en un negocio pero, de nuevo, en un servicio. Y es que después de toda la información que ha ido almacenando a través del buscador, de Youtube, del navegador Chrome e incluso de Gmail, ¡nadie nos conoce mejor que Google!

Los anuncios que aparecen lo hacen en función de las palabras clave que escoge el usuario y no aparecen de forma aleatoria como en otros buscadores. Además, la facturación se realiza por click, sólo se paga cuando el usuario pincha. Por último, se establece un sistema de subastas en el que los anunciantes compiten por diversos términos o palabras clave y hasta por las franjas horarias en las que quieren aparecer.

Page y Brin supieron ver que la publicidad en Internet era muy intrusiva y escogieron un diseño de anuncios pequeños, recuadrados en casillas rectangulares que aparecen al comienzo de la lista de resultados o en el margen derecho, sombreados ligeramente en otro color, integrando la publicidad en las búsquedas y manteniendo el blanco inmaculado de su página principal.

En la actualidad, Adwords y Adsense representan más del 90% de los ingresos de la compañía, lo que habla bastante claramente del éxito del modelo.

La frase 'Don't be evil' de la que hablan los expertos, más que un eslogan, es una consigna de puertas adentro pero al final y de forma probablemente poco accidental, se ha terminado conociendo. Google dedica mucho interés a la innovación, la satisfacción del cliente e incluso a comunicar.

Uno de los comportamientos que Google ha convertido en marca de la casa es su permanente innovación, su imagen de empresa vertiginosa que no deja de irrumpir de forma novedosa en uno y otro campo, siempre en el marco de las nuevas tecnologías y la comunicación. Esto le ha llevado también a sonoros fracasos, como Google+, una red que no ha desbancado a Twitter o Facebook. Google es capaz de convencer al mundo de que para tener éxito hay que fracasar y no se rasga las vestiduras cuando algo no funciona. Es consciente además, de que el mundo es capaz de usar sus productos porque son de Google.

Dice Richard L. Brandt en 'Las dos caras de Google', que una de las principales cualidades de la empresa es su "dominio sin precedentes de la cultura de Internet y los ordenadores". Podemos llegar a afirmar que a día de hoy Google es quien escribe y moldea a su gusto la cultura de Internet.

En efecto, la empresa nace en 1998, en medio de la primera gran crisis de Internet y dos años después sus rivales caen en picado (a mediados del año 2000 las acciones de Yahoo! descendieron hasta los cinco dólares tras haber alcanzado su máximo histórico de 230 dólares por acción a finales de 1999) mientras que Google no deja de ganar cuota de mercado.

Su notable capacidad estratégica ha permitido a Google acertar con lo que estaba pasando en cada momento: supo ver la importancia de la ordenación de los resultados al anticipar el tamaño descomunal que acabaría alcanzando Internet y supo optar por un modelo de publicidad que apostaba por muchos anunciantes pequeños antes que por unos pocos grandes.

Dicen que el proceso de admisión de Google para nuevos empleados es más duro que el de muchas universidades de élite norteamericanas. En sus inicios era controlado personalmente por Page y Brin que escogían a sus cerebros de la inagotable cantera de Stanford pero en la actualidad, el área de Recursos Humanos está formada por cientos comités integrados por profesionales de todas las disciplinas posibles que evalúan exhaustivamente a cada candidato.

Google recluta a sus cachorros directamente de las universidades para poder modelarlos a su imagen y porque así se aseguran jóvenes talentos con mucha capacidad de trabajo y sin cargas familiares. Pese a todo, Google también ha sabido cambiar sus hábitos de contratación a través del tiempo y ahora el expediente, en muchos de sus puestos no es lo más importante.

"Algo que hemos aprendido en nuestros análisis de datos es queel expediente académico no tiene ningún valor a la hora de contratar gente, y lo mismo con los tests de capacidad". El vicepresidente de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, se muestra tajante cuando explica los cambios en la política de recursos humanos de la empresa en los últimos tiempos.

"Google se hizo famosa por pedir a los candidatos una copia del expediente y los resultados de los tests, pero ya no lo hacemos más, a menos que los interesados hayan acabado la universidad hace poco (…) Nos dimos cuenta de que no predicen nada",explica en una entrevista en The New York Times.

La nueva política laboral de Google deja otro resultado: "Lo que es interesante es que la proporción de personas sin ningún tipo de educación universitaria en Google ha aumentado con el paso del tiempo. Así que tenemos equipos en los que el 14% de los miembros nunca han ido a la universidad", explica Bock.

Según el jefe de Recursos Humanos del buscador más utilizado del mundo, después de dos o tres años la capacidad de trabajar en Google carece por completo de relación con dónde estudiaron sus trabajadores porque "las habilidades que se requieren en la universidad son muy diferentes. También eres una persona diferente". Una de las razones es que "los entornos académicos son entornos artificiales".

Según Bock, "las personas que tienen éxito en ellos (…) están condicionados a tener éxito en esos entornos". "Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad y en la escuela de posgrado era que sabías que el profesor estaba buscando una respuesta específica (…) a pesar de que es mucho más interesante resolver problemas que no tienen una respuesta obvia".

Según explican Eric Schimdt (CEO hasta 2011) y Jonathan Rosenberg (asesor de Larry Page, uno de los fundadores y actual CEO) en su libro Cómo funciona Google, identificar y atraer a los mejores es la tarea más importante que tienen los líderes en la compañía.

Los candidatos son evaluados por su capacidad cognitiva, su conocimiento del rol y su experiencia de liderazgo. A estas tres condiciones se le suma una cuarta definida como "Googleyness": una cualidad sutil, vinculada a lo interesante que esa persona resulta. En Google se buscan técnicos excelentes en lo suyo, pero generalistas, con múltiples inquietudes e intereses, estilo que suele tener la gente creativa.

Para saber si el candidato cumple el requerimiento, el entrevistador debe hacerse la pregunta: "¿Pasaría seis horas clavado en un aeropuerto con esta persona sin aburrirme?" El test busca detectar si el potencial empleado o empleada tiene "fit cultural", es decir, muestra condiciones para integrarse fácilmente y para aportar valor a la cultura de la empresa. Además de las obvias ventajas derivadas de nutrirse de talento excelente, se busca generar el "efecto manada", ya que un grupo de gente brillante atrae a otros como ellos. Muchos que ingresan a Google lo hacen con el deseo de trabajar codo a codo con los mejores.

Monopatín, toboganes, videojuegos, referencias al talento, estímulos constantes… Google ha hecho de un entorno de trabajo divertido, estimulante y creativo, parte de su narrativa, aunque esto no sea una estrategia exclusiva de ellos y ya existieran cosas similares con el auge de las puntocom.

"La entrada en un entorno de trabajo tan idílico viene a ser el premio a la difícil prueba de selección pero también está relacionado con la expectativa de que sus empleados se sientan cómodos porque van a pasar muchas horas en la empresa", afirma el profesor Pérez Latre.

Los 'googlers' cuentan con comedor y bebidas gratis, centro de salud, lavandería e incluso guardería dentro de la propia empresa, que además investiga permanentemente en nuevos incentivos que conceder a sus trabajadores. Mucho ha dado que hablar el conocido como '20% del tiempo', que permite que un día a la semana el empleado pueda dedicar su tiempo de trabajo a un proyecto personal empleando el equipo de la empresa, aunque en realidad nadie tiene tiempo para hacer uso de ese privilegio.

Al principio, la empresa organizaba fiestas los viernes bajo el lema TGif (Thanks God is friday), pero tanto esta como otras iniciativas han tenido que ser desechadas a medida que la empresa crecía. Y es que no es lo mismo cuidar de 200 niños que de 20.000 y ni siquiera es asequible ofrecer botellas de agua gratis a tus empleados cuando estos son más de 50.000.

Equipos pequeños, constantes cambios: Entre su legión de informáticos, Google dispone siempre pequeños grupos de cinco o seis personas para desarrollar los proyectos. Esta estrategia tampoco es exclusiva de Google, cinco personas fabricaron el primer Macintosh de Apple y el propio Bill Gates acostumbra a distribuir sus proyectos en pequeños grupos.

Si Google fue más persistente en esta estrategia es porque a la estricta pequeñez del grupo le añadió un límite de tiempo que podía llegar a los 18 meses (con los coordinadores) pero que rara vez sobrepasaban las seis semanas, tras lo cual cambiaba a su miembros constantemente de actividad. De esta manera, cada proyecto fija mejor sus objetivos, controla mejor los plazos, evita lo accesorio, economiza los medios y es dirigido con más eficacia.

Además, la empresa fomenta las reuniones entre miembros de distintos grupos para que expongan entre ellos sus avances y sean sus iguales quienes juzguen sus investigaciones, lo que por un lado fomenta el interés de cada miembro por todos los proyectos de la empresa y por otro, les sirve de primer filtro para detectar errores.

La salida a Bolsa de Google tuvo unas condiciones muy particulares al querer controlar sus dueños la dirección del capital, evitando que este acabase acaparado por unas pocas manos que pudiesen controlar la empresa a su gusto en el futuro. Lo que Page y Brin querían era dividir la empresa en muchos pequeños accionistas – que al fin y al cabo era la filosofía de la empresa – y garantizar su independencia en el futuro.

La historia de los Duddles de Google se remonta a 1999 y se sitúa en la celebración del popular festival 'Burning Man' que cada año se celebra en el desierto de Nevada. Larry y Sergey eran asiduos de este festival, que huye de las marcas y sólo fomenta una convivencia sin normas en medio del desierto, por lo que durante el verano de 1999 dejaron sobre el logotipo de Google un pequeño monigote que representaba al muñeco que se quema en el 'Burning Man'. En realidad, sólo querían decir algo así como: "Estamos en el festival volvemos pronto".

El invento tuvo tanto éxito que pronto tuvieron que inventar nuevos Dooddles para conmemorar otras fechas significativas, como la Navidad, el día de Acción de Gracias, San Patricio o San Valentín. Los 'googlefans' celebran cada nuevo Google como un acontecimiento y su gran popularidad ofrece a la compañía un altavoz que les permite homenajear a distintos personajes y acontecimientos históricos o sociales, lo que genera marca y permite crear adhesiones y complicidades entre Google y los usuarios.

La popularidad de Google y su cuota de mercado se han hecho tan grandes que ya existen perfiles profesionales especializados en interpretar los resultados de los motores de búsqueda de Google y en maximizar las campañas de publicidad empleando Google Adwords.

A estos perfiles (SEO y SEM) se ha unido también el de experto en analítica, que consiste en emplear la herramienta Google Analytics (y otras herramientas más completas que ofrece el mercado) para medir las audiencias de una página web y estudiar las tendencias de sus usuarios para ofrecerles un contenido adecuado.

Portales de Selección como PageGroup o Adecco han incluido los perfiles de SEO y SEM como dos de los más demandados por las empresas en España.

Elementos que hoy empleamos con naturalidad, como el Google Maps ha revolucionado muchos aspectos de nuestra vida y han posibilitado todo un campo de innovación que se extiende hacia distintos sectores. El presidente de Google, resumía de una forma un tanto simple el gran avance de la geolocalización integrada en los teléfonos móviles, con motivo del Mobile Word Congress: "Ahora nadie se pierde". Aunque no fuera más que eso, Schmidt habría tenido razón, pero la geolocalización se ha convertido en una de las áreas con una mayor proyección de los últimos años.

Según el Instituto Cartográfico español, la geolocalización afecta al 80% de las actividades humanas y sus aplicaciones ya se están dejando notar en campos como el control del tráfico, el turismo, la restauración o el ocio (con herramientas como Google Places).

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"Todo el mundo a mi alrededor trabajó muy duro, durante muchas horas, e incluso los fines de semana. Esto es parte de por qué me fui de la empresa - mi equipo era a la vez aburrido y estresante para estar cerca, ya que el trabajo era su vida entera. También me dio un complejo de culpa, porque yo tenía una vida real y no podía trabajar 10 horas al día". Son algunas de las confesiones de los trabajadores de Google que ya no están. Pero es condición para trabajar en Google aguantar el ritmo.

La política de vacaciones de Google es bastante similar al del resto de empresas estadounidenses, a excepción de un punto -y no cualquiera-:permite que sus empleados donen sus vacaciones a otros empleados. En realidad, todo comenzó hace unos años, cuando el padre de un trabajador de la compañía se puso enfermo. El empleado quiso dejar de trabajar por un tiempo para dedicarse por completo al cuidado de su padre, pero ya había agotado todos sus días de vacaciones. Las únicas opciones que tenía era que se tomase ese tiempo, pero sin cobrar nada, o bien dejar de cuidar a su padre. Fue entonces cuando un compañero propuso que se cogiese parte de sus días de vacaciones. Aquí fue cuando comenzó el sistema de donación de vacaciones de Google.

La historia la ha recordado el director de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock."Así que, después de eso, creamos una política con la que, si un Googler tiene una necesidad, otro puede darle sus vacaciones", ha dicho Bock.

Uno de los mantras de la gestión de Google es crear un ambiente donde los empleados sean libres para impulsar a la compañía a realizar cambios y esta es solo una anécdota más de cómo se puede conseguir.

Google es célebre por el diseño de sus oficinas que, para muchos, parecen jardines de infantes para adultos. Toboganes gigantes, metegoles, mesas de ping-pong y de pool, bicicletas multicolor para trasladarse, zonas de relax, gimnasio con personal trainer, restaurantes gourmet de diferente origen étnico, cafeterías provistas con bebidas, frutas y snacks. Todo inserto en una arquitectura luminosa y con espacios amplios que facilitan los encuentros casuales entre empleados de diferentes áreas. El clima es tan amistoso y distendido que ir a trabajar deja de ser una carga y se convierte en un momento esperado. Se diluye el tabú de la frontera entre la vida personal y laboral. En la práctica desaparece el "balance vida laboral-personal" como dimensiones opuestas y se observa una integración entre ambas.

Steve Jobs también empleaba en sus empresas los espacios amplios para producir serendipity, esa afortunada conjunción de preparación, sagacidad e ideas que dispara la creatividad. Tanto en Pixar como en Apple existen los "atrios" que son grandes hubs (distribuidores) en lugares centrales de sus campus. En su biografía decía: "Si un edificio no estimula la colaboración se pierde un montón de innovación y la magia que es disparada por la serendipity. Entonces diseñamos un edificio que saque a las personas de sus oficinas y permita que se mezclen en un espacio central con personas que de otra manera no verían". Larry Page y Sergei Brin, los fundadores de Google, eran admiradores de Jobs, por lo que no es casual que hayan adoptado algunas de sus enseñanzas.

De poco serviría la generación de ideas si no se brindan los recursos para que prosperen, y el recurso más valioso es el tiempo. Schimdt cree que "las personas innovadoras no necesitan que se les diga que lo sean, necesitan que se les permita serlo". Por eso es que los googlers pueden disponer de un 20% de su tiempo para trabajar en los proyectos que les interesen. Si bien el 20% es más bien el 120%, ya que la investigación suele ocurrir en los fines de semana o durante la noche, nadie les impide que lo hagan. El 20% tiene más que ver con la libertad creativa que con el tiempo en sí. Fue durante estos espacios de creación que nacieron productos como Google News, Google Now, Google Maps, Street View y muchos otros.

Para que la creación tenga sentido debe generar innovación, es decir, debe poder implementarse y producir cambio social. En Google todos quieren ser innovadores, y no exactamente por el premio económico que eso pueda suponer. Diversos estudios muestran que lo que motiva a las personas creativas es la necesidad de satisfacer su curiosidad y la de idear productos y servicios que mejoren la vida de muchos.

Google busca innovaciones que produzcan cambios disruptivos aunque sin despreciar las incrementales, producto del trabajo diario y silencioso. Todas las ideas deben tener la posibilidad de nacer, pero -en un proceso algo darwiniano- no todas evolucionarán hasta producir un impacto lo bastante amplio como para convertirse en la siguiente estrella de Internet.

A principios del año pasado, Google anunció que recompensaría a todos los que le ayudasen a detectar cualquier fallode seguridad en Android. SuSecurity Reward Program ha costado 5,5 millones de euros. La cifra que, a priori, puede parecer abultada, resulta rentable y comporta beneficios para todas las partes.