La empresa familiar pide medidas para acabar con el 'sindrome del empleado 50'

Si hubiera que identificar un momento clave en el proceso de crecimiento de un proyecto empresarial éste sería muy probablemente la contratación del empleado número 50. No es ninguna exageración. "Los proyectos empresariales pujantes van creciendo a buen ritmo hasta que llegan a 49 trabajadores y a partir de ahí se estancan. Con todas las evidencias de que disponemos sobre la influencia positiva del tamaño sobre la competitividad y la productividad de las empresas es un fenómeno que no nos podemos permitir como economía", asegura el director general del Instituto de la Empresa Familiar, Juan Corona.

Sabe de lo que habla. El último informe presentado por el IEF, 'Factores de competitividad y análisis financiero de la empresa familiar', elaborado con la ayuda técnica de los profesores de la Red de Cátedras de la Empresa Familiar y el patrocinio del Santander, revela, entre otras cosas, que la rentabilidad económica media de las empresas familiares crece con su tamaño, de modo que las de menos de 25 trabajadores acreditan un 5,18%, las que tienen entre 25 y 50 presentan un 6,81%, la de menos de 100 empleados superan el 7% y las de más de 100 trabajadores llegan hasta el 8,11%. Algo similar ocurre con la productividad. ¿Por qué entonces el crecimiento se frena al llegar a los 49 empleados?

"Contratar al empleado número 50 activa una serie de obligaciones fiscales, laborales y administrativas que desincentivan el crecimiento", explica Corona. La primera consecuencia es que se pierde la condición de pequeña empresa a efectos fiscales, lo que restringe el acceso de la compañía a determinados incentivos - como la amortización acelerada de algunas inversiones, que permite un diferimiento de las obligaciones fiscales, o el régimen especial de arrendamiento financiero -. Hasta 2016, incluso se disfrutaba de un tipo del Impuesto de Sociedades más bajo, algo que se derogó para evitar precisamente que se configurara como un desincentivo al crecimiento.

Desde el punto de vista de la financiación también hay líneas de crédito público y privado en condiciones especialmente ventajosas que están exclusivamente dirigidas a empresas de pequeño tamaño, y a las que las empresas no podrían acceder cuando se pierde esa condición. Un asunto que es particularmente relevante en el caso de las empresas familiares, que dependen mucho de su capacidad de generar beneficios para financiarse y tienen autorestringida la entrada de nuevo capital como mecanismo de financiación.

 "Hay más factores, obligaciones contables, de representación sindical, exigencias administrativas, factores que dificultan el crecimiento de las empresas", subraya Juan Corona, reflejando una de las preocupaciones expresadas por los ejecutivos de empresas familiares a partir de cuyas opiniones se ha elaborado el informe y que señalan el marco institucional y regulatorio como el cuarto factor más relevante a la hora de restringir el crecimiento de los proyectos empresariales, y el primero de naturaleza no económica. Porque antes de ese factor señalan la situación del mercado, la coyuntura económica y el nivel de competencia del sector. 

El vértigo de perder el control de la empresa

Del factor administrativo al factor humano. Crecer también implica profesionalizar la empresa y en ocasiones las familias que han levantado un proyecto empresarial no encuentran entre sus miembros el perfil más adecuado para conducir un proyecto de gran envergadura. Un hecho que no es un factor menor en un segmento empresarial, el de la empresa familiar, que valora por encima de cualquier otro factor la supervivencia de la empresa familiar y hace lo posible por garantizar el control de la empresa dentro del núcleo familiar.

El 6% de los empresarios familiares encuestados admiten abiertamente que la posible pérdida del control de la empresa es un factor que inhibe el desarrollo de sus proyectos empresariales. Los datos del informe también revelan que cuanto mayor es la envergadura del proyecto, mayor también es el peso de los ejecutivos ajenos al núcleo familiar en el mismo, hasta el punto de que cerca de la mitad de los CEO de las empresas familiares de gran tamaño son ajenos al núcleo de control de la empresa. "Existe la conciencia clara de que cuando el proyecto llega a un determinado nivel la prioridad es tener un CEO con la formación adecuada, sea o no del núcleo familiar de control, aunque también percibimos que para los empresarios familiares cada vez es más importante que la generación siguiente tenga la formación necesaria para dirigir la empresa en el futuro", concluye María Concepción López, directora de la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria.