"La opción de tener más socios en Cesce solo se puede hacer con la parte privada"

Fernando Salazar Palma ha llegado a la presidencia del Consorcio Español de Seguros de Crédito a la Exportación (Cesce) después de “nueve trienios” dedicado a la promoción y financiación de las empresas españolas en el exterior. Es decir, no es precisamente nuevo en la plaza. Tiene incluso un libro escrito sobre financiación pública de la internacionalización, hecho en su primera etapa en la dirección de Fomento Financiero Internacional. Después de dirigir la oficina comercial española en Pekin, pasar por la vicepresidencia del Icex y volver a primera línea exterior en Brasil, volvió hace dos años a sus labores de fomento como subdirector, con el encargo de ser también consejero de Cesce, ya por segunda vez a lo largo de su trayectoria.

“Llevo aquí dos semanas como presidente pero no soy nuevo, porque he pasado una vida dedicado a esto”, asegura. En estos últimos años, Salazar ha vivido de cerca el devenir de la aseguradora público-privada y los vaivenes que ha sufrido Cesce en su presidencia y, “si algún anhelo tengo ahora, es dar continuidad, tranquilidad y estabilidad, a una empresa que lleva más de cuarenta años funcionando y es una referencia en dar un servicio a los exportadores en aquellos mercados mundiales a los que la banca no llega bien con su financiación o no tiene un precio competitivo”.

Cesce cerró el ejercicio pasado con un reparto de dividendo a sus socios de 22 millones de euros y la idea es mantener un buen nivel de beneficios y el carácter público de la entidad y todas sus filiales. La privatización no está contemplada ahora, aunque eso no quiera decir que el nuevo presidente no vaya a dar “algún toque” nuevo a su actividad. A nivel estratégico, acercar más la labor de Cesce a las pymes, “sobre todo en la empresa de tamaño medio, que tiene un potencial y un buen producto y hay que ayudarle a que salga”. Y del lado de la gestión interna, apostar de lleno por la Responsabilidad Social Corporativa, a la que se dedica un 0,7% de los ingresos, con proyectos muy vinculados con la idea de tener una empresa ecológica. “Yo la azotea la quiero llenar de paneles solares y que un porcentaje elevado de nuestra energía sea de autoconsumo y renovable. Los coches oficiales de los altos cargos son eléctricos y la flota va a ser híbrida”, asegura el presidente de Cesce.

Una de las líneas de expansión que se contemplaron para Cesce, sobre todo en Latinoamérica, fue la de utilizar la red de sucursales de los bancos que son socios del grupo (Santader y BBVA sobre todo), con el objetivo de mejorar la productividad de las oficinas que ya tienen en esa zona. Fue algo que quedó en el cajón hace un par de años y que se puede recuperar ahora, aunque sea solo como idea, ante la necesidad de ampliar o potenciar el negocio en esa zona. La aseguradora española tiene oficinas en varios países sudamericanos, que dan beneficios, pero que presentan problemas para crecer en un mercado muy competitivo y con otros actores muy grandes. “Hay que buscar alternativas de crecimiento -explica Fernando Salazar-, y una de ellas es explorar alianzas e integrar y controlar esa red para buscar nuevas áreas de negocio”.

Dos rivales: el autoseguro y el desconocimiento

El doble carácter público y privado de Cesce hace que su labor como aseguradora de crédito para exportadores y avalista de inversiones internacionales no sea demasiado conocida a pesar de su solera. Eso es algo que Salazar sabe bien, cuando reconoce que “el rival de este grupo no son los competidores, es el autoseguro y el desconocimiento; la gente no sabe que existen seguros de impago o no los usan y prefieren correr riesgos, de los que luego se lamentan”.

La gestión se parte en dos ramas de actividad con cortafuegos: una con la cuenta del Estado, para asegurar el riesgo político extraordinario o comercial a más de dos años. Y la cuenta propia, “donde somos una empresa de seguros cualquiera, y no de las grandes, somos medianos”. En esa parte privada, el Santander controla un 23,8% del capital (tras integrar Popular), y BBVA un 16,3%, mientras que un grupo de entidades de menor tamaño copan el 9,7% restante, hasta el 49,8% de parte privada, frente al 50,2% de participación (y control) estatal. Con esa composición, la opción de que entren nuevos socios solo se podría poner en marcha del lado de la parte privada, dado que “el Estado no puede bajar de ahí, es lo mínimo para mantener el control público”, reconoce el nuevo presidente de Cesce. “Si se recompone el consejo de administración, tiene que ser entre los socios privados, no con la parte del Estado”, advierte, ante las especulaciones que se han dado sobre la posibilidad de que otras entidades que están fuera del accionariado, como Caixabank o Bankia, puedan entrar.

Fernando Salazar reconoce que los consejos de administración en Cesce son muy intensos y de una estrecha colaboración entre la parte pública y la privada. Pero a pesar de ello y después de una trayecoria como la suya, está convencido de que hay un amplio camino a recorrer para colaborar con productos y proyectos conjuntos con otras instituciones públicas de financiación y apoyo a la internacionalización. En concreto, Salazar ve muy clara la cooperación con el ICO y con Icex, aunque en todo caso “el que tiene que establecer las directrices de esa coordinación es el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, que forma parte de todos los órganos de gestión”.

“Ya he quedado con el presidente del ICO, porque tenemos muchas áreas de complementariedad. Ellos dan financiación y les preocupan los riesgos, y nosotros aseguramos esa financiación. No es nuestra función sustituir a un banco, pero allí donde no llegue un banco, podemos entrar nosotros dos. El Icex apoya empresas y asesora y nos da una base de clientes cuyas necesidades podemos cubrir también. Sin salirnos de lo que marque el ministerio, podemos establecer vehículos-puentes porque no somos incompatibles. Un apoyo que no tiene que ser sustitutivo, sino complementario e incluso palanca del sector privado”, remata Salazar.