Su nombre llama la atención. Fran Chuan. Su currículo también. Es miembro fundador y presidente del ToBeInn y conferenciante internacional experto en innovación. Por ese concepto, Chuan es también ‘advisor’ en empresas como Airbus, Leroy Merlin, SAP, Merck, CIMSA, Granini o RITTA . Este barcelonés, coautor de los libros como ‘Innovación 2.0’ y el recientemente publicado ‘Autenticidad’, es fundador de dos empresas: Dícere, consultora especializada en la creación de una cultura de la innovación, e Innoquotient, empresa dedicada a impulsar las organizaciones a través del diagnóstico de los aceleradores y frenos de su cultura.
Y, ¿cómo estamos en innovación en España?
Dentro del I+D+i lo más importante es la i final, que es precisamente lo que no se enseña en las escuelas de negocio. En ellas no aprendes autenticidad, ni ser un gran 'coaching'… En un programa de MBA sales con la capacidad de tener el control de parámetros como los ebitdas, los TAEs… todos esos acrónimos que se manejan con una hoja de cálculo. Pero lo que resulta vital es salir de la zona de confort, preguntarnos qué nos puede matar empresarialmente hablando. La exploración es lo que hará que mañana seamos rentables.
¿Y esa cultura es difícil de cambiar?
Sí, y uno de los grandes problemas es la forma en la que retribuimos a los directivos. Les pagamos bonus por la rentabilidad de hoy y eso es un freno para la innovación. No conozco, o hay muy pocos, casos en los que se premie a los directivos por el número de experimentos realizados o propuestas fallidas que han puesto en marcha.
O sea que el gran problema en España no es que invirtamos poco en innovación, que es como normalmente medimos las cosas.
Obsesionarse en el dinero que invertimos está bien, pero hay un paso previo: eliminar procesos internos que eliminen burocracia y mejoren cómo nos relacionamos con nuestros clientes, con nuestros proveedores.
La poca capacidad para retener el talento es una de las críticas que se ha hecho, desde siempre, a la empresa española.
La gente talentosa vive en una paradoja esquizofrénica. Quieren expresar su talento, siempre están buscado y suelen encontrar... otro trabajo. Tienen clara una máxima: si aquí no me dejan, me busco otro sitio. Son parte de lo que se llama en el mundo de los recursos humanos como la rotación no deseada. Y esa debería ser cero. Pero volvamos al inicio...
Diga, diga…
Los líderes están obsesionados con el control. La persona con talento está permanentemente insatisfecho de cómo se hacen las cosas y está diciendo que hay que cambiarlas, lo que incomoda a un directivo que está obsesionado por el bonus o la rentabilidad a corto y que le dice: no me compliques la vida. Entonces concluimos que el gran problema de este país no es talento, o la falta del mismo, sino la productividad mal entendida, el cortoplacismo. Y eso pasa por formar y estimular a los jefes para que dejen de ser directivos al uso y sean más 'influenciadores' y líderes, que hagan más preguntas. Escuchar la voz de los clientes y los empleados es vital.
Productividad... al final siempre sale este término, y pese a las horas, siempre estamos mal en este indicador.
A efectos de horarios… ¿tiene algún sentido que los horarios laborales en este país sean tan extraordinariamente extensos cuando está demostrado desde hace años que la productividad decae con las horas de trabajo? Hay un momento en el que no haces más que cometer errores. La productividad es algo que históricamente hemos medido por el número de horas y no por el concepto de eficiencia. Cuanto menos tenga que hacer para obtener el mismo resultado soy más productivo, soy más eficiente.
La gran crítica a la empresa española es que ganó productividad para salir de la crisis bajando la retribución a sus trabajadores.
El concepto que miden las estadísticas son los salarios, o sea costes fijos, versus ingresos. Si yo te reduzco a ti a la mitad el salario, en términos estadísticos yo he mejorado notablemente mi productividad, pero si tú eres una persona talentosa estarás muy poco tiempo conmigo.
¿Y cómo se mide estadísticamente el talento?
No es tan difícil. Nosotros estructuramos a las personas, según la actividad que hagan, en pioneros, colonos, escépticos, dubitativos, mediocres y hacedores. El contexto siempre importa para ser uno y otro. Los pioneros son aquellos que cuando hay una campaña de ideas lanzan muchas y de gran calidad. Cuando una organización está llena de dubitativos o no talentosos, la mediocridad de las ideas aumenta y la calidad de las mismas disminuye. Por lo tanto, se puede medir la cantidad de talento de una compañía por la cantidad de ideas arriesgadas que me proponen para solucionar cada situación. El talento se puede medir, observar, olfatear…
¿Y la empresa española lo mide, lo olfatea, lo busca?
Para eso también han términos. Gorilas son las empresas cómodas dentro de un sistema de explotación; las chimpancés son empresas más ágiles, medianas, y los monos son las startups, las pymes. Estas nacen con espíritu de crecer y de convertirse en chimpancés en algún momento. Los gorilas están intentando frenar a estos creando eso que se llama ecosistema de emprendedores. Lo que hacen es crear un hábitat, un espacio físico, e invitan a que allí acudan las pequeñitas. Hasta la fecha, hay algunas magníficas excepciones, pero lo que hacen es aprovecharse de las patentes e innovaciones, pero no de lo que podría ser todo un cambio cultural: la mezcla entre monos, gorilas y chimpancés.
Dejemos la ‘selva’ y hablemos de ‘Autenticidad’, su último libro.
La autenticidad es la coherencia entre lo que uno dice, piensa, hace y siente. Y eso es aplicable al mundo personal y por supuesto, yo lo oriento, hacia el mundo profesional. Y en España queda mucho por hacer.
Hay jefes que temen que sus subordinados crezcan porque igual le mueven la silla…
En las escuelas de negocio entrenan a controlar el entorno, pero la suma de neuronas es mucho más importante que un directivo muy brillante.
El jefe como creador de equipos…
Absolutamente. Estamos muy preocupados por las jerarquías y nos hace falta escuchar a los equipos para hacer crecer las empresas. Un líder empresarial debe de ser un estimulador de equipos. Si yo tengo un prejuicio de: ‘ese no tiene ni idea, es un milenial, cuánto le queda por aprender…’, eso va a limitar mi interacción con esa persona y estaré desaprovechando su creatividad. Y la forma en la que él ve el mundo.
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