Lunes, 16.07.2018 - 18:17 h
En máximos históricos, pero con críticas por su modelo laboral

Amazon y su aviso en el estreno en bolsa hace 20 años: "Vamos a perder dinero"

El gigante vive un 'rally' y ya roza los 900.000 millones de dólares de valoración. Las pérdidas eran señaladas a inversores como uno de los riesgos.

Evolución de Amazon en veinte años en bolsa

Abría sus puertas digitales hace ahora 23 años, en julio de 1995. Lo hacía como la ‘Biblioteca más grande de la Tierra’. Jeff Bezos, un ingeniero que lo había dejado todo en un ‘megafondo’ de inversión del prestigioso D.E. Shaw, estaba a los mandos. Dos años después, Amazon salía a bolsa. Lo hacía para recaudar más de 50 millones de dólares y financiar sus fuertes pérdidas. Precisamente esa era la principal advertencia a sus futuros inversores: “Vamos a perder dinero”.

Ahora, con un internet mucho más maduro, un comercio electrónico en una fase de enorme expansión y una estructura que va mucho más allá de los libros, la compañía roza los 900.000 millones de dólares de valor y muchas voces alertan ya sobre su enorme poder.

Las pérdidas no eran una preocupación

Amazon cerró el año 2017 con unos beneficios de algo más de 3.000 millones de dólares (2.550 millones de euros al cambio) para unas ventas que superaron los 118.000 millones. Las ganancias ya se han instaurado en la compañía, que vive un idilio con los inversores. Pero éstos últimos fueron advertidos hace muchos años, en la antesala de su estreno bursátil.

En el documento, publicado en el regulador estadounidense a mediados de mayo de aquel año 1997 y en el que se refleja una nivel de transparencia muy superior al de los reportes actuales, ponía como primer gran riesgo sus ‘números rojos’. “La empresa ha incurrido en pérdidas significativas; hasta el 31 de marzo había un déficit acumulado de 9 millones de dólares”, advertía.

Amazon y su aviso en el estreno en bolsa hace 20 años: "Vamos a perder dinero"
Amazon en la época en la que lanzó su aviso en el estreno en bolsa hace 20 años: "Vamos a perder dinero".

La descripción de sus objetivos reflejan el funcionamiento de una startup: “El éxito de la empresa dependerá en buena parte de su habilidad por extender su posición de marca; ofrecer una experiencia de compra superior a los clientes, y conseguir el volumen de ventas suficiente para lograr economías de escala”. A esto sumaba el objetivo de mejorar la estrategia de marketing, continuar el desarrollo de la tecnología detrás de la tienda online, mejorar la web y atraer, retener y motivar a personal cualificado.

El resultado era claro: la empresa se ponía la venda antes de recibir el golpe de los inversores. “Creemos que vamos a incurrir en pérdidas operativas sustanciales para el futuro próximo y el ritmo actual se incrementará sustancialmente”. Aseguraba que parte de lo logrado en la salida a bolsa -que rozó los 55 millones de dólares- iría destinado a paliar esos ‘números rojos’. “Si fuera insuficiente, la empresa podría necesitar fondos extra”, asegura.

Reducir precios al máximo, ¿a costa de qué?

Su estrategia, que ha mantenido intacta hasta hoy, se dejaba muy clara en el documento. La compañía creía que ofrecer “precios atractivos” a los clientes es un factor esencia en su negocio. De hecho, relataba descuentos de hasta el 40% en los principales títulos. “Podríamos expandir o incrementar en el futuro los descuentos y podría alterar los precios y sus políticas”. Y anticipaba: los márgenes brutos -ingresos después de los costes vinculados directamente a las ventas de los productos- podrían verse seriamente dañados. Estos eran del 20%, cuando sus más directos competidores, Barners & Noble´s y Borders Group, sumaban un 22% y un 27%, respectivamente.

No sólo los descuentos marcaban esos márgenes más estrechos. Los precios fijados desde el principio iban a ser mucho más bajos. Los márgenes por producto eran “relativamente bajos”, por lo que para lograr la rentabilidad sólo quedaba un camino: el volumen. “Lograr la rentabilidad dados los niveles de inversión planeados dependen de la capacidad de la compañía para generar y sostener un aumento sustancial de los ingresos”, apostillaba.

En esos gastos que empujaban a la baja los márgenes estaban los de marketing. Se multiplicaron por 30 en el año 1996, justo antes de la salida a bolsa. De todas las ventas que lograba, casi 4 de cada 10 dólares se destinaban precisamente a este capítulo.

Ese afán en la reducción al máximo de los precios es lo que ha marcado toda la estrategia y estructura de la compañía, que ha recibido duras críticas en los últimos años por las condiciones de trabajo de los miles de empleados en sus cientos de almacenes repartidos por todo el mundo. En España, todo apunta a que vivirá la segunda huelga en su centro logístico más grande del país, ubicado en San Fernando de Henares, debido al ajuste salarial y el cambio de condiciones laborales al personal.

Otros riesgos: competencia, gestión del crecimiento...

Además de las pérdidas y las cifras de negocio, Bezos ponía sobre la mesa otros riesgos dentro de ese documento a inversores. Uno tenía que ver con la competencia. “Las barreras de entrada son mínimas y actuales y nuevos competidores pueden lanzar sus propias webs con costes relativamente pequeños”, apuntaba. Y señalaba a algunos de los operadores tradicionales como Barnes & Noble o Borders Group, ambos son grupos de librerías. El primero hoy vale en bolsa apenas 400 millones de dólares. El segundo cayó y anunció la bancarrota en 2011. También apuntaba a Microsoft o America Online (AOL).

Otro de esos riesgos señalados se centraba en la cúpula, dirigida por el propio Bezos y que en aquel año 1997 ya contaba con 256 empleados. La mayoría de los directivos se habían sumado en los últimos cinco meses. Y esa falta de experiencia podía pasarles factura a la hora de afrontar el rápido crecimiento en el negocio. Dependían de Bezos, que ejercía como presidente, máximo directivo del consejo y CEO. Y tenían ya en esas fechas, problemas para reclutar a desarrolladores informáticos: “Ha encontrado dificultades para atraer a un número suficiente y puede que la compañía no consiga retenerlos o atraerlos”.

Curiosamente señalaba otro factor llamativo: los problemas técnicos por una infraestructura mucho menos robusta que la actual. El éxito de la compañía dependía (y depende) de que no haya grandes fallos que echen por tierra el negocio. En aquella fecha, toda su infraestructura tecnológica estaba localizada en un sólo lugar en Seattle (Estados Unidos). “Somos vulnerables al daño o la interrupción por fuego, inundaciones, cortes de luz, fallos de telecomunicaciones o terremotos”, apuntaba. E iba más allá: “La empresa no tiene sistemas redundantes o un plan formal de recuperación de un desastre”.

Más del 50% de crecimiento bursátil… sólo en 2018

Con todo, la compañía cerró ese primer año 1997 multiplicando por tres su valor en bolsa. Era sólo el comienzo. Hoy su acción cotiza a 1.805 dólares, frente a los 1,73 de aquel mes de mayo del arranque bursátil. Su capitalización ha crecido por encima del 50% en lo que va de año y ya toca máximos históricos coqueteando con los 900.000 millones de dólares, sólo por detrás de Apple y muy por encima de los casi 750.000 millones de dólares que suma todo el Ibex 35 en España.

Muchos de esos riesgos se superaron. Pero sufre otros más. Su poder no deja de crecer. Y la preocupación por su dominio en el sector del comercio electrónico, tampoco, dos décadas después.

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