En el núcleo duro de la ‘startup’ madrileña Carto siempre ha habido una broma. “¿Cuánto iban a durar juntos los dos cofundadores, Sergio Álvarez y Javier de la Torre?”. Era la pregunta que todos se hacían. Eran caracteres muy diferentes.
Diez años después, Álvarez ya está fuera de la compañía dedicada a la explotación de datos geolocalizados y ha aterrizado en el área de comercio electrónico de Zara.com. Tras su salida llegaron las del ‘jefe’ de tecnología, Javier Santana, y el responsable de Operaciones, Miguel Arias, este último tras fichar por Telefónica para liderar la estrategia de ‘startups’ de la operadora con Open Future. Todo ello en seis meses, algo que ha llamado mucho la atención en un ecosistema emprendedor donde Carto es una de las referencias. “La transición ha sido dura”, admite el consejero delegado en una entrevista con Lainformacion.com.
Las salidas
Álvarez y de la Torre, ambos ingenieros, arrancaron el proyecto juntos diez años antes. En aquel 2007 compartían empresa: ambos trabajaban en Imaste, desarrolladora de una plataforma para la organización de eventos fundada por el propio Arias. Los dos decidieron poner en marcha Vizzuality, un estudio de visualizaciones. Era el germen de su principal herramienta, Carto, que después dio nombre a la compañía.
Ahora, el camino de ambos se ha separado. Sergio Álvarez salió el pasado mes de octubre. “Carto está madurando y este nuevo ciclo no va tanto de crear cosas sino de optimizar”, apuntaba en aquellas fechas. Ahora, a preguntas de Lainformacion.com, admite algunas diferencias, pero insiste en esa nueva fase de la compañía, más madura. “El hecho de salir ha dejado mucho espacio”, apunta. El hoy miembro del equipo de Zara.com desliga su marcha a la oferta del grupo presidido por Amancio Ortega, cuyas negociaciones se produjeron tras la salida.
Tras esta se produjo también la del responsable de Tecnología, Javier Santana. Él reconoce que hay una mezcla entre ese cambio de etapa con un cansancio importante tras años intensos de construcción de Carto. El último en dar el paso fue Miguel Arias que un mes después de la marcha de Álvarez y Santana fichó por Telefónica. “Es un director de Operaciones espectacular y al tener estos perfiles se tiene el riesgo de que le ofrezcan otros puestos en compañías muy grandes y es lo que ha sucedido”, apunta de la Torre.
“Una transición dura”
El máximo directivo reconoce que ha sido una transición “dura”, pero insiste en su satisfacción por la actitud de todos los implicados. “Todos han sido muy generosos para dejar espacios que eran necesarios para poner la empresa en la situación en la que necesita”, apunta.
Según él, una compañía que ya está en expansión y que ha superado la barrera de los 10 millones de ingresos anuales (ARR, en sus siglas en ingles) necesita otro tipo de ejecutivos, procesos y equipos. “Se ve en muchas startups: la gente con la que empiezas no es necesariamente la que va al siguiente nivel”.
Para esta nueva fase se ha consolidado Jorge Gómez Sancha, como vicepresidente de Ingeniería, aterrizado a finales de 2016. A esta incorporación hay que sumar Joe Pringle, vicepresidente de Ventas para Norteamérica; Ian Walsh, VP de Marketing, o el VP de Finanzas, Brad Gleason. “Teníamos que traer a gente con experiencia que haya vivido el escalado de una compañía antes, con empresas de más de 50 millones de euros de ARR”, justifica de la Torre.
La dualidad EEUU-España
Pese a ello, todas las fuentes consultadas por Lainformacion.com coinciden en señalar un cierto distanciamiento entre las oficinas de Madrid y la de Nueva York, tanto por la visión del negocio, como de otros aspectos vinculados al reclutamiento de personal o perfiles. Sobre ello, el CEO asegura que es lógico que este cambio en la empresa “produce que los intereses de las personas con las que empezaste no estén alineados”.
“Al principio, Carto necesitaba perfiles más innovadores, más ligados a la disrupción y luego necesitas otros más orientados a la ejecución”, apunta. Y en este sentido, se refiere al reparto del equipo: antes I+D ocupaba el 70% de los puestos y ahora se sitúa en el 45%. “En empresas consolidadas, representa entre el 15 y el 20 por ciento”, apostilla.
A acelerar con ritmo de 10 millones de ingresos/año
Ahora, con una cúpula más americanizada, la compañía busca acelerar. Ya superada la barrera de 10 millones de euros de ingresos anuales, deben engrasar la maquinaria (no hay cifras oficiales, pues la compañía opera con una matriz en Delaware -EEUU- y no presenta cuentas en España, donde tiene una sucursal). De la Torre asegura que se ha de pasar del ‘efecto wow’ al mostrar la tecnología y su disrupción a mostrar “cuánto dinero puede hacer ganar esa tecnología y cuánto puedo ahorrar”. La estrategia de comercialización ha de cambiar.
El mercado no ha cambiado en exceso. Tienen a un competidor fuerte: Esri, que hoy controla un ‘cuasi-monopolio’ de los sistemas de información geográfica y que en 2016 ingresó 1.100 millones de dólares. A este se suman otras consultoras y firmas independientes más pequeñas. “El mercado está muy abierto”, explica de la Torre.
¿Presión de los inversores?
En esta batalla, hay quien puede pensar que su producto -una plataforma para explotación y visualización de datos geográficos- es difícil de vender. Y que su crecimiento no ha sido todo lo rápido que cabía esperar. El CEO explica que la mayor parte del ‘software’ servido a gran empresa “tiene que sufrir demostrando el valor al cliente”. “Y viendo experiencias de otras empresas del sector estamos yendo a la velocidad correcta; me gustaría ir más rápido pero estamos creando industria nueva”, defiende.
Esperan que tras un 2017 de transición, lleguen “mucho más frutos” en 2018. ¿Hay presión de los accionistas actuales, entre los que se encuentran grandes fondos estadounidenses como Accel Partners (Facebook, Dropbox, Slack, Spotify)? “La presión es la que debemos tener”, zanja.
Una ronda de inversión de socios estratégicos
Para seguir en esta batalla, la compañía, con oficinas en Madrid, Nueva York, Londres y Estonia y un equipo de casi 140 personas, asegura contar con caja suficiente. Después de financiarse a través del Silicon Valley Bank, ha cerrado la incorporación a su accionariado de diferentes socios estratégicos. Sin precisar su identidad ni la cantidad (“pequeña”) de la ronda, ni la valoración, De la Torre asegura que este movimiento le permite acceder a datos y mercados concretos. La operación se cerró a finales de 2017.
¿Ha sido la valoración de la compañía -superior a los 100 millones de dólares- un impedimento para acceder a más financiación? “Está ajustada a nuestro potencial de mercado”, reconoce el directivo, quien no ve un problema el acceso a más dinero del capital riesgo. Por ahora, descarta acudir a una nueva ronda: “Estamos enfocados hacia lograr la rentabilidad”. Pese a su pretensión de acariciarla a finales de 2017, aún no se ha logrado.
Con 300.000 usuarios de su plataforma de visualización y más de 1.200 clientes que pagan por una de sus tres herramientas, la compañía mantiene su ambición de salir a bolsa. “Pero en el camino pueden ocurrir otras posibilidades”, admite De la Torre. Y menciona la posible compra de gigantes que intenten entrar en el mercado, desde las clásicas Oracle, IBM a otras ‘puras’ como Tableau o Click y otras más generalistas como Amazon o Google.
La carrera ya está lanzada. Y la ‘startup’ buscará ganarse un puesto. Y lo hará sin buena parte de su cúpula ‘original’.
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