Dia se va a convertir en un "caso de estudio" en las escuelas de negocio como ejemplo de una empresa que se dio cuenta muy tarde de lo que estaba pasando en su sector.
Hace muchos años, Dia escogió un modelo que triunfó. Todavía hay gente que recuerda lo que suponía entrar en un supermercado Dia. Eran almacenes de productos puestos en cajas apiladas en las estanterías y que el cliente tenía que abrir con un objeto punzante para servirse él mismo.
Pero compensaba entrar en Dia porque el ahorro era elocuente. Te daban tres productos por dos, o te rebajaban el segundo hasta un 70%. Es más, esos precios de Dia se debían precisamente a sus defectos: tenían poco personal, las cajas de productos se exhibían sin desembalar, había escasas referencias y los empleados estaban poco preparados en técnicas de servicio al consumidor mal. Por eso era una low cost.
Como recordaba una cronología realizada por lainformacion.com, Dia comenzó como una modesta tienda en el barrio de Saconia de Madrid en 1979, y llegó a superar los 7.000 establecimientos en 35 años. A medida que su modelo low cost se extendía, la empresa iba comprando a sus competidores: Dirsa, Mercadopopular, Ahorrodiario… Y hasta abrió tiendas en Portugal, Grecia, Argentina, Turquía y China.
En el 2000, pasó a formar parte del Grupo Carrefour, que siguió con la cadena la política de añadir competidores comprándolos como supermercados Plus. En 2012 era la segunda cadena en ingresos de España y la tercera en rentabilidad.
El modelo funcionó bastante bien hasta que ir al súper se ha ido convirtiendo poco a poco en lo que se llama "una experiencia del cliente". El cliente no solo quiere entrar en un súper y comprar barato: quiere que sea como entrar en una tienda de Carolina Herrera… pero con precios de Zara.
Es el modelo que la ha ido tan bien a Mercadona: suelos pulidos, estanterías de tienda de lujo, zumo de naranja natural e instantáneo, vinos buenos, marcas blancas de calidad, cosmética de nivel, colas rápidas en los cajeros, aparcamientos limpios… Y encima a buen precio.
Para retomar el terreno perdido, Dia se hizo un lifting. O mejor dicho, muchos lifting. Dia & Go, Shop, Dia Market y La Plaza iban por ese camino. Pan de horno recién hecho, zonas de café, comida preparada, horarios ampliados, productos de calidad, tiendas de conveniencia en las gasolineras BP… Gran parte de esas ideas habían salido de la cabeza de la presidenta Ana Llopis, una venezolana doctora en Ingeniería, licenciada en Físicas, con un deslumbrante currículo en Procter & Gamble, Schweppes y Open Bank que se convirtió en presidenta en 2012. Llopis confesaba que las tiendas Dia tenían que abandonar esa imagen de low cost y competir con tiendas renovadas ofreciendo la experiencia del cliente.
La empresa había salido a Bolsa en 2011 (Carrefour se la quitó de encima) con la esperanza de obtener recursos para este salto. Ese salto también suponía tener dinero para seguir comprando a sus competidores: las tiendas de Eroski, las de Schlecker, las de El Árbol, las de Caprabo… Un reportaje de La Vanguardia revelaba que Dia se cargó de costes, de personal y de deudas, de modo que "todos los beneficios de la era low cost los dilapidaron durante el crecimiento desmesurado y además con endeudamiento".
Y resultó además que Dia era muchos Dias: primero porque la identidad padecía de trastorno de personalidad múltiple: La Plaza, Shop, Dia & Go, Dia Market... Así hasta once marcas. "Sus formatos comerciales no se han adaptado a la velocidad que demanda el mercado, aunque tenga muchos y muy variados", decía una información de El País. Y segundo porque porque junto a ese modelo de "experiencia del cliente" que querían promocionar, seguían conviviendo las viejas tiendas antiguas, con empleados poco experimentados, suelos de dudosa higiene y locales a los que les faltaba una mano de pintura.
Además, la empresa mantiene con sus franquiciados contratos exigentes, que les impiden ser rentables en una era donde la competencia es muy dura.
"El negocio les genera pérdidas por las exigencias de los contratos y este descontento también ocasiona serios problemas a Dia", decía una información en Rankia. "Los cobros fijos por franquicias doblan el resultado neto obtenido en el último ejercicio". Tan enfadados están los franquiciados que muchos de ellos quebraron y en 2016 demandaron a la empresa por “estafa, falsedad documental, apropiación indebida, delito informático, coacciones, amenazas y maltrato psicológico”, según informaba elconfidencial.com
El plan estratégico presentado a principios de año por el consejero delegado Borja de la Cierva pretende dar una estocada a ese viejo modelo. De hecho, algún medio tituló “Dia confirma en su plan estratégico el fin del modelo low cost” (Economiadigital).
¿Es demasiado tarde? Las cuentas de 2018 revelaron las consecuencias de esa tardía reacción. La empresa perdió 352 millones de euros, y la facturación cayó en 1.000 millones de euros. La empresa anunció un despido colectivo de 2.100 trabajadores (tiene más de 40.000). "El 2018 fue un año turbulento, probablemente el más difícil desde la fundación de la compañía hace más de 40 años", reconoció Borja de la Cierva.
En febrero pasado, el fondo ruso LetterOne, que tenía el 29% de la empresa, anunció una Opa en bolsa por el 100% del capital. Una operación que coincide con una anunciada ampliación de capital por 600 millones de euros.
Recuperar el tiempo y el terreno perdido no va a ser fácil. Dia tiene muchas tareas pendientes como aumentar el ratio de rentabilidad por metro cuadrado. Pero por encima de todo, frente a marcas únicas como Mercadona y Lidl, que ofrecen una sólida imagen, Dia tendrá que pensar si es mejor seguir con tal cantidad de marcas (Dia, Max Descuento, City Dia, Dia & Go, etc) o unificar todas sus tiendas en sola una enseña. Como dice en su blog, Valentina Musumeci, especialista en identidad de marcas, "si piensas que para ganar más dinero, tienes que tener mas variedad de productos para distintos públicos te estás equivocando".
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