Glovo se lanza a competir contra los gigantes de la entrega de comida a domicilio, entre ellos Amazon, Mercadona o El Corte Inglés. La startup con sede en Barcelona no sólo busca centrarse en los pedidos a restaurantes. Quiere diversificar y monta su primer supermercado 'ciego', con el que entregar compras 'de primera necesidad' a través de su aplicación móvil en Madrid. Lo hace en un año 2018 en el que la facturación total del grupo se va a quedar un 20% por debajo del techo previsto antes de firmar su 'megarronda' del verano. Y lo hace en un momento en el que su modelo está bajo lupa. ¿Sería viable su proyecto con contratados y no autónomos? "Sería una buena faena, pero nos adaptaríamos".
Glovo acaba de abrir su primer supermercado 'ciego' (sin acceso a clientes offline), en el barrio de Tetuán en Madrid. Cuentan con 1.000 referencias de productos y el equipo de repartidores ('riders'). "Queremos atacar a la compra semanal, a la compra de conveniencia", ha explicado el consejero delegado y fundador de la empresa, Óscar Pierre, en un encuentro con medios. "La penetración online de los súper es muy baja y hay muchísimo por crecer", ha justificado Pierre.
El supermercado, de 200 metros cuadrados, cuenta con casi una decena de empleados y está abierto 24 horas los 7 días de la semana. Glovo compra directamente a proveedores sus referencias y los ofrecen a través de su aplicación, incluyendo algunos frescos básicos como frutas o verduras. El objetivo es ampliar el servicio en los próximos meses.
En Madrid buscan abrir entre 3 y 4 tiendas, mientras que ya han aprobado en el consejo de administración invertir para abrir otras en Barcelona (2-3 establecimientos); Lima (Perú); Buenos Aires (Argentina), y Santiago de Chile (Chile). Por ahora, persiguen centarse en pequeñas compras (entre 8 y 10 artículos cada una), con productos poco voluminosos, que puedan ser gestionados por sus propios 'riders'.
Con este movimiento, Glovo se lanza también a competir no sólo con grandes operadores de la venta online de alimentación y de gran distribución, como Amazon, Mercadona o El Corte Inglés, sino también con otras aplicaciones de compra y entrega como Deliberry.
El origen hay que encontrarlo en los pedidos que recibían de usuarios que querían que los 'riders' le hicieran la compra. "Nos costaba la integración con los grandes súper, el picking [recogida del producto por el repartidor] y el control de stock", apunta. Estos tres aspectos se mejoran con esta infraestructura de tiendas que quieren poner en marcha en los próximos meses.
Es el nuevo intento de Glovo por diversificar su negocio, muy centrado en la entrega de comida de restaurantes a domicilio, donde deben competir contra gigantes como la propia Uber, Deliveroo o Just Eat. Su dependencia es total: en España, más del 80% de sus ingresos proceden de comida (en Sudamérica, la proporción se reduce al 70%). Se suma a otros intentos como Glovo Business, su servicio de mensajería dentro de las ciudades para empresas.
Ralentización de su crecimiento previsto en 2018
Este nuevo movimiento llega en un momento en el que Glovo afronta una cierta ralentización respecto al crecimiento que esperaban antes del cierre de la 'megarronda' de 115 millones de euros, con la que entraron en su accionariado gigantes como el dueño de La Tagliattela o su competidor Delivery Hero.
En concreto, la empresa esperaba rozar los 100 millones de facturación bruta (dinero total de las adquisiciones que se hacen a través de su plataforma). De ahí, Glovo se queda con una comisión: según sus propias cifras, de cada uno de los envíos, ingresa 1 euro (5 euros sus repartidores). Ahora, la previsión la deja en 80 millones de euros.
¿Qué ha pasado? Pierre ha explicado que se debe a dos factores: la estacionalidad y el crecimiento en Latinoamérica. Respecto al primero, ha insistido en que no predijeron bien la caída de ingresos por el buen tiempo (se pide mucho más a través de su aplicación cuanto más frío hace). Es lo que ha hecho que en junio, julio y agosto, la facturación haya estado por debajo de lo previsto.
Respecto a Latinoamérica, ahora que ya están con cierta presencia allí, Glovo se ha dado cuenta de que el ticket medio por pedido en su aplicación en este mercado es un 60% del que se da en España. Y es lo que ha hecho que se haya ralentizado un crecimiento que, según Pierre, sigue siendo alto (7 veces la facturación de 2017).
Su objetivo es doblar el número de establecimientos en su plataforma hasta alcanzar los 20.000; atraer 8,5 usuarios activos (que han hecho un pedido) y controlar 70.000 repartidores activos que multipliquen por tres el número total de pedidos en 30 países (hoy operan en 20 mercados y más de 75 ciudades).
El debate laboral, con un equipo de lobby
Con estos planes sobre la mesa, Glovo se enfrenta a un mercado como el español, donde el debate sobre su modelo con repartidores autónomos se ha intensificado, tras las diferentes inspecciones y las primeras sentencias judiciales. Ante este aluvión, la compañía ha creado su propio departamento de 'lobby'. Lo han llamado Departamento de Políticas Públicas, que será liderado por el cofundador, Sacha Michaud.
En este departamento, según ha explicado Pierre, dialogarán con agentes públicos, sociales y económicos y participarán en el código de buenas prácticas de este sector promovido por la patronal de la economía digital Adigital.
Sobre la relación laboral con sus 'riders', Pierre ha defendido que el mensajero no está sujeto a unas franjas horarias -como sí han denunciado algunos de los que han presentado demandas contra la empresa-. "Indica cuándo quiere trabajar dos veces por semana, pero se puede desconectar si quiere", ha apuntado. Pero sí que ha precisado que está el concepto de 'Excelencia': autónomos que trabajan las horas y tienen buena puntuación, tendrán acceso preferente a las mejores franjas.
¿Sería viable una compañía como Glovo con un modelo de personal fijo a tiempo parcial y con contrato laboral? "Nos adaptaríamos; sería una buena faena, pero encontraríamos la manera, aunque no es el modelo en que creemos", ha apuntado Pierre, quien ha defendido su modelo: "Híbrido, donde estos mensajeros puedan seguir disfrutando de algunas coberturas más". En este sentido, ha calificado de "absurdo" el hecho de que no puedan incluir cualquier 'extra' en su relación con los 'riders' "porque podríamos pasar al otro extremo y que haya un indicio de relación laboral".
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