En 2001, cuatro años después de haber fundado Netflix, Reed Hastings se vio obligado a despedir al 30% de su plantilla. Era la crisis de las empresas de internet. Netflix tenía 120 empleados y 400.000 suscriptores en su servicio de alquiler de DVD por internet y envío por correo. Hastings se reunió con la directora de Recursos Humanos, Patty McCord, y establecieron dos listas: los que se quedarían y los que se irían. Pero las cosas no eran tan fáciles porque algunos estaban en la frontera. ¿En qué lista ponerlos? “Algunos eran grandes colegas, pero solo hicieron su trabajo de forma adecuada en vez de un gran trabajo. Otros trabajaban como locos, pero mostraban una conducta cambiante y necesitaban siempre mucho apoyo. Algunos estaban excepcionalmente preparados y rendían mucho, pero eran quejicas o pesimistas. La mayoría de esos tendría que irse”.
Y así fue: Hastings despidió a todos los que le sembraban dudas. Él sabía que la empresa tendría que atravesar luego por un periodo de adaptación en el cual los empleados iban a estar deprimidos por los despidos de sus compañeros. Pero a las pocas semanas aumentó la productividad y se respiraba un ambiente extraordinario. “De repente, con un 30% menos de empleados estábamos trabajando más. Para mi sorpresa, esas mismas ochenta personas estaban haciendo todo con una pasión que parecía más alta que nunca. Trabajaban más horas, pero su ánimo estaba por las nubes. No solo nuestros empleados estaban más felices. Yo mismo me despertaba por la mañana y estaba ansioso por llegar a la oficina”, cuenta Hastings. La directora de RRHH, Patty McCord, se reunió con Hastings y le dijo. “Reed, ¿qué está pasando aquí?”.
Hastings y McCord reflexionaron profundamente sobre ese hecho extraordinario. ¿Cómo era posible que después de despedir a un tercio de la plantilla, la empresa se hubiera catapultado como un cohete? “Entonces descubrí algo que cambió por completo la forma en que entiendo tanto la motivación de los empleados como la responsabilidad del liderazgo”, afirma Hastings en el libro “No rules, rules” (“Aquí no hay reglas”, editorial Conecta). Aprendió algo que se convertiría en uno de los pilares de Netflix. Llegó a comprender que lo que estaba detrás de ese aumento de la productividad era algo que McCord acuñó como “concentración de talento”.
La cosa funciona así, según Hastings. Todo el mundo tiene algo de talento. En la plantilla de Netflix había gente con mucho talento y otros con algo talento. Al despedir a estos últimos, el porcentaje de talento por empleado seguía siendo el mismo, pero no para la empresa: la concentración de talento se había incrementado.
Cuando una empresa concentra una alta densidad de talento, consigue que todo el mundo quiera trabajar allí. Los empleados de alto rendimiento (“high performers”) florecen en ambientes en los cuales la concentración de talento es muy elevada. Esos empleados trabajaban mejor en equipo, hacían las cosas más rápidamente, estaban motivados y satisfechos, vivían en un ambiente de inspiración y se lo pasaban en grande con lo cual la empresa iba catapultada hacia el cielo. “Es algo que sigue siendo tan cierto hoy, con siete mil empleados, como lo era entonces a los ochenta”, afirma Hastings.
Hastings dedica en su libro algunas líneas a explicar su filosofía del talento. Si tienes un equipo de cinco empleados impresionantes y dos mediocres pasarán estas cinco cosas:
1. Los mediocres absorberán la energía de los directivos, y entonces esos directivos tendrán menos tiempo para ocuparse de los mejores.
2. Además, los debates en grupo serán de peor calidad, y se reducirá el coeficiente intelectual de grupo.
3. Por otro lado, los empleados muy buenos bajarán su rendimiento porque tienen que trabajar con los peores.
4. A final, los buenos se marcharán de la empresa.
5. De modo que si aceptas la mediocridad, estás multiplicando el problema.
Hay estudios científicos que avalan esta filosofía del talento. El profesor Will Felps, de la Universidad de Nueva Gales del Sur en Australia, realizó un estudio con varios equipos de universitarios. Pidió a cada equipo que completara una tarea de gestión en cuarenta y cinco minutos. Los equipos que hicieran el mejor trabajo recibirían una recompensa económica de cien dólares.
Sin que los equipos lo supieran, Felps introdujo en cada equipo a actores que interpretaron un papel: ser pesimistas, perezosos, cotillas o simplemente idiotas. Felps descubrió que, no importa cuán talentoso sea un equipo, la influencia de una persona tóxica puede arruinar su rendimiento. Eso fue lo que sucedió.
Solo hubo un equipo que superó a los demás: aquel donde no había ningún actor interpretando un papel tóxico. Para Hastings eso demostraba que una persona tóxica puede arruinar el entusiasmo de un grupo.
Reed Hastings vivió algo parecido durante su infancia. Vivía en Massachussets, y cuando tenía siete años, se fue con su familia a vivir a Washington. Hizo buenos amigos pero cuando llegó al séptimo grado, 12 años, un chaval de clase llamado Calvin empezó a organizar peleas de puñetazos entre su pandilla. Pelear era menos malo que no hacerlo, así que Reed se tuvo que adaptar a las reglas a pesar de que no le gustaba pelear con sus amigos. Durante dos años sufrió aquel régimen: ganar o perder un combate te influía durante todo el día. Un día su padre le dijo que tenían que mudarse de nuevo a Massachussets y Reed pensó que era la mejor noticia del mundo.
Cuando descubrió la ley del talento arruinado de Felps, le vino a la mente aquel recuerdo del tóxico niño Calvin, ordenando a todos que se pegaran entre sí. Arruinó a la pandilla. “Sin Calvin, nuestra forma de relacionarnos unos a otros y de jugar juntos habría mejorado enormemente”, recuerda Hastings.
El fundador de Netflix se prometió que eso no le pasaría jamás en su compañía, pues sería implacable con todos los Calvin del planeta: les echaría sin piedad. En 2002, tras los despidos, su objetivo número uno sería hacer todo lo posible para mantener la concentración de talento. “Contrataríamos a los mejores y les pagaríamos por encima del mercado. Formaríamos a nuestros directivos para que tuvieran el valor y la disciplina de echar a cualquier empleado que mostrara comportamientos indeseables o que no se desempeñara a niveles ejemplares. Me esforcé en asegurarme de que Netflix contara con los empleados más colaborativos y con mayor rendimiento del mercado, desde la recepcionista hasta el equipo ejecutivo de los niveles más altos".
Para Hastings, este credo es la parte más importante en la fundación de Netflix. Pero había más cosas que fue descubriendo a medida que crecía su empresa. Una de las cosas que instituyó pronto fue la importancia de que todo el mundo fuera sincero con los demás. Todos debían hablar con franqueza de las todo, incluso, si la otra persona se molestaba. Lo llamó la cultura de la franqueza (“the culture of candor”). Si la gente se guardaba sus opiniones, al final la empresa se resentiría.
La costumbre de no expresar las opiniones no era fácil de erradicar porque todo el mundo en las empresas suele reservarse sus opiniones, para luego expresarlas en privado y convertirse en cotillas renegados.
Hastings conocía bien las consecuencias debido a una mala experiencia en su primera empresa, Pure Software. Había un directivo que se demoraba mucho en desarrollar proyectos. Hastings se sentía frustrado y muy cabreado con este directivo, pero en lugar de decírselo, contrató a una empresa externa para que desarrollase ese proyecto. Cuando el directivo lo supo, se lo echó en cara a Hastings y le dijo: “De modo que estás cabreado conmigo, pero en lugar de decírmelo, has hecho cosas a mis espaldas”.
Hastings se dio cuenta de su error. A partir de ahí se prometió cambiar de actitud, y cambiar a toda la compañía. De hecho, cuando fundó Netflix instituyó la política de total sinceridad. Todo el mundo debía decirse las cosas a la cara. Incluso a él. “Comencé a alentar a todos a que dijeran exactamente lo que realmente pensaban, pero con una intención positiva, no para atacar o herir a nadie, sino para poner los sentimientos, opiniones y comentarios sobre la mesa, de modo que pudieran ser tratados”.
Hastings consiguió dos cosas: que la gente no se diera puñaladas por la espalda y que hubiera menos cotilleo. Las cosas entonces funcionaron mejor y más rápido. La empresa adoptó el lema “Cuando hables sobre alguien, expresa lo que le dirías a esa persona a la cara”. A esa cruda sinceridad con los demás la llaman “te voy a hacer un Netflix”.
Hay un tercer pilar sobre el que se asienta la cultura Netflix: es la cultura antirreglamentaria. Cuanto menos reglas, mejor. Nada de procesos complicados. Todo lo contrario: hay que dar libertad a los empleados para que tomen decisiones y hagan cosas. Para entender este compromiso hay que irse a los años anteriores a Netflix, cuando Reed Hastings trabajaba en Pure Software, una empresa que había fundado con otros socios en 1991.
Al principio, la empresa gozaba de todas las ventajas de las empresas pequeñas. Por ejemplo, si al director de marketing le encantaba de vez en cuando trabajar desde su casa porque así podía ir a la nevera cuando quisiera, le dejaban que lo hiciera. Si a uno de los directivos le apetecía comprar sillas forradas con falsa piel de leopardo para la sala de reuniones porque “estaban en oferta” en la tienda de muebles, le dejaban que lo hiciera.
Cuando la empresa se fue haciendo más grande, empezaron las prohibiciones. No dejaban que los empleados llevaran perros mascota; tampoco se podían pasar gastos de viajes por encima de cierta cantidad. “Muchos rebeldes creativos sintieron que les faltaba aire y se fueron a trabajar a otra parte. Lamenté que se fueran, pero creía que esto era lo que pasa cuando una empresa crece”, afirma en su libro.
Entonces sucedieron dos cosas. “La primera es que no podíamos innovar con rapidez. Nos habíamos vuelto más eficientes pero menos creativos. Para crecer, tuvimos que comprar otras empresas que tuvieran productos innovadores. Eso nos llevó a una mayor complejidad empresarial, lo que a su vez dio lugar a más reglas y procesos”, dice Hastings.
Eso le enseñó una lección: cuando la empresa se sobrecarga de procesos, las mentes creativas huyen y se pierde talento. Hastings vendió Pure Software en 1997 y empezó a darle vueltas a la idea de hacer algo como Blockbuster, pero en lugar de alquilar videos en las tiendas, ¿por qué no hacer como Amazon que vendía libros por internet? Él alquilaría casetes de VHS a través de un portal de internet. Hizo las primeras pruebas y descubrió que enviar cada cartucho por correo costaría cuatro dólares, más de lo que costaba alquilar un video en Blockbuster. Cuando estaba pensando cambiar de idea, un amigo les dijo que se habían inventado unos discos llamados DVD donde cabía una película entera, y además pesaban poco y apenas ocupaban espacio en un sobre de correos.
Hastings compró varios DVDs y se los envió a su propio correo por el servicio postal. Llegaron intactos. Así, en mayo de 1998, con otros socios, lanzó Netflix, la primera empresa de alquiler de videos por internet. En 2000 ya tenían 300.000 suscriptores. Fue entonces cuando se acercaron a Blockbuster, que es una de las anécdotas que le gusta contar más a Hastings.
Esta cadena de alquiler de videos tenía 4.000 tiendas por todo el globo y más de 80.000 empleados en todo el planeta. El fundador de Netflix acudió a una reunión con el consejero delegado de Blockbuster, John Antiocco. Estaba vestido con un traje elegante y respiraba confianza por todos lados. Hastings no podía ocultar su nerviosismo, sobre todo por lo que iban a proponerle a Blockbuster.
Cuando le tocó hablar, Hastings dijo que Netflix se podía convertir en el brazo digital de Blockbuster, es decir, en su forma de alquilar videos por internet. Antiocco les preguntó cuánto valía eso, y Hastings respondió que 50 millones. La reunión terminó allí. Hastings durmió mal aquella noche, pensando en que los 80.000 empleados de Blockbuster se estarían riendo de su propuesta. Aquel año Netflix perdió 57 millones de dólares. Blockbuster facturaba casi 5.000 millones de dólares.
Diez años después, Blockbuster entró en bancarrota. Y en 2019 solo quedaba una tienda.
En cambio, hoy Netflix es una empresa que cotiza en Bolsa y cuyo valor de mercado es de 228.000 millones de dólares. Sus ventas en 2020 superaron los 25.000 millones de dólares. Ganó 2.760 millones de dólares, más del 10% de las ventas. Se ha convertido en una de las mayores productoras de cine y de series de televisión del mundo. Cuenta con una plantilla de 9.400 empleados. Posee 209 millones de clientes y está presente en 190 países. Una de sus películas, “Roma”, ganó tres Oscar en 2019. Series españolas como “La Casa de Papel”, o “Elite”, han logrado fama mundial gracias a esta plataforma. Ahora, Netflix construye unos enormes estudios de grabación en Tres Cantos, en las afueras de Madrid. Serán los segundos más grandes de Europa, detrás de Pinewood en Gran Bretaña. Grandes directores como Scorsese, los hermanos Coen, Cuarón, o Spielberg, trabajan para este sello que empezó distribuyendo DVDs por correo postal.
Todo ello es el resultado de una buena idea, y de una filosofía de trabajo que Reed Hastings ha condensado en cinco pilares de sabiduría.
1. Fomentamos la toma de decisiones independiente por parte de los empleados.
2. Compartimos información de forma abierta, amplia y voluntaria.
3. Somos extraordinariamente sinceros los unos con los otros.
4. Mantenemos únicamente a nuestra gente altamente eficaz.
5. Evitamos las reglas.
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