"Es el comienzo de una nueva etapa en la que Dia va a ser dueña de su propio destino". El exconsejero delegado de Dia, Ricardo Currás, celebraba así hace algo más de siete años el salto de la compañía a bolsa, tras desligarse de su hasta entonces matriz, el gigante francés Carrefour. Dejaba de ser una filial, volaba libre y aspiraba a ser un actor clave, sólo bajo la sombra de Mercadona, el indiscutible líder en el negocio de los supermercados españoles.
Un sueño que se ha difuminado. La cadena de distribución selló en 2018 el peor año de su historia (con unas pérdidas que superaron los 352 millones de euros) y cerró este viernes su peor jornada: no sólo desveló sus números rojos, también asumió sin ambages que va a poner en marcha un despido colectivo para un máximo de 2.100 trabajadores (el mayor recorte de empleo de una empresa de supermercados en los últimos años) y que ha llevado a algunos de quienes eran principales directivos hasta hace unos meses ante la Fiscalía tras desvelar su auditora que se llevaron a cabo "irregularidades contables".
¿Cómo ha llegado un gigante de la distribución, con la aspiración a ser el operador más activo en la consolidaciones de los 'súper', a estar en quiebra técnica y a punto de pasar a manos de un magnate ruso? No hay que olvidar que, en esa tormenta perfecta, el inversor Mikhail Fridman ha lanzado una oferta de compra (opa) que valora Dia en 417 millones de euros. Salió a bolsa con una capitalización estimada en 2.378 millones.
Dia ha experimentado en poco más de un año casi todas las variables que pueden dañar las finanzas de una compañía. En el negocio puro, ha tenido que asumir un traspiés de ventas y de rentabilidad en todos sus mercados (España, Portugal, Brasil y Argentina), rebajar márgenes y reconocer que no le queda otra que vender divisiones que no son rentables, como las perfumerías Clarel y el negocio de 'cash & carry'.
Pero el traspiés en el negocio tampoco le pilla por sorpresa. En los últimos años ha tenido que replegar velas y admitir que su expansión por 'medio mundo' tampoco era rentable. Desde que salió a bolsa, ha abandonado sus operaciones en Francia, China y Turquía.
Y en España, después de lanzarse a por compras (El Árbol y parte de la red de supermercados de Caprabo) sus ingresos comenzaron hace meses una espiral bajista que su anterior dirección achacaba a factores que nada tenían que ver con su gestión. Su exconsejero delegado justificó hace sólo unos meses que sus ingresos sufrían bien por la guerra de precios que vive el sector (que no ha cambiado desde el inicio de la crisis), bien por la "inusual lluvia", que desalentaba a los clientes de ir al 'súper'.
Esas justificaciones han caído en saco roto. A finales de año, Dia ya desveló un 'profit warning' y que iba a hacer un "ajuste contable de sus resultados financieros consolidados de 2017". Y no era por cómo iba su negocio, ni por el efecto de la lluvia. Ahora, tras presentar los resultados de 2018, su auditora KPMG pone de relieve que en último ejercicio "empleados y directivos" llevaron a cabo irregularidades contables. De entrada, no los identifica. Sin embargo, en la recta final de año ya despidió a su hasta entonces máximo responsable financiero Amado Sánchez Falcón. Y este viernes ha asumido que estudia reclamar las retribuciones que, el pasado año, abonó a Ricardo Currás y a todos los consejeros ejecutivos que participaron en su gestión.
KPMG no es la única que pone el dedo en la llaga. Otra 'big four', la también auditora EY, ha hallado "indicios de fraude en la gestión del grupo de supermercados", según el informe 'forensic' que ha realizado para la dirección actual. De momento, las irregularidades más allá del daño patrimonial no han trascendido, pero la gestión de algunos directivos ya está en manos de la Fiscalía tras la denuncia realizada por la actual dirección de la empresa, encabezada por Borja de la Cierva.
Un doloroso 2019
Para Dia, el actual 2019 tampoco será fácil. Será otro año, cuanto menos, complicado. Por un lado, por el ERE que va a poner en marcha en las próximas semanas y que conllevará cierre de tiendas, porque tiene identificadas hasta 600 que no son rentables. Por otro, porque irán desvelándose los detalles de la gestión "irregular". Y, además, porque antes de que llegue el verano debería concluir la opa lanzada por Fridman, si sale adelante. También debe tejer la ampliación de capital ineludible para reequilibrar las cuentas, ya sean los 600 millones que la dirección de Dia ha pactado con la banca; o los 500 millones que está dispuesto a asegurar el inversor ruso.
Y no le queda otra porque, hoy por hoy, la compañía está en causa de disolución, en quiebra técnica, con un patrimonio neto negativo que supera los 166 millones de euros.
Mientras, la cadena propone un nuevo plan estratégico, aunque sus inversiones están prácticamente congeladas. Más allá del cierre de tiendas, asume que sus ventas y sus resultados no se recuperarán, al menos, hasta el año que viene. Quiere apostar por los productos de proximidad, la marca propia y por reducir los tiempos de entrega de las compras online. Ahí no hay excesivos cambios respecto al modelo actual. Pero sí en el planteamiento de marcas. Aunque La Plaza y Dia & Go seguirán 'vivas', esta última frena su crecimiento. "Al cliente no le importan los formatos, va a Dia, no le importa la marca", reconoció su CEO en la conferencia con analistas mantenida el viernes. El problema es que para garantizar su supervivencia a Dia ya no le basta sólo con los clientes.
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