Marzo de 2009. Una desconocida empresa de telecomunicaciones española salía a escena. Un polémico anuncio en el que se veía un desnudo integral de un 'stripper' masculino obligaba a las televisiones a censurarlo. Másmóvil decidía publicar una versión sin retocar en Youtube, que acabó también retirándolo. El consejero delegado de la empresa, Meinrad Spenger, lo defendía: "El objetivo es que nuestro mensaje llegue a todo el mundo; somos más lanzados, más cachondos y más provocativos". Su fin era hacer ruido. Ahora, aquel emprendedor que perseguía la controversia trata de llamar a la puerta del Ibex al frente de ese grupo, hoy valorado en 2.000 millones de euros, y se frota las manos con los bonus millonarios.
Aquel 2009 era el tercer año de actividad formal de Másmóvil, pero básicamente el segundo desde que lanzaran su producto comercial. Spenger (Austria, 1975) ponía en marcha en 2006 un operador móvil para tratar de sacudir un mercado dominado por gigantes, como el de las telecomunicaciones. Lo hacía de la mano de su amigo Christian Solli Nyborg, exdirectivo de origen sueco en Ericsson al que conoció en España cuando él trabajaba para la consultora Mckinsey, donde llevaba a cabo asesoría estratégica, entre otros, a grupos vinculados a las telecos.
Esa era su vinculación con España. Él trabajaba a caballo entre este país y Alemania, Italia o Austria. Pero sus orígenes hay que encontrarlos en este último. Hijo de maestros, nació en 1975 en Knittelfeld, una localidad en el centro de Austria que hoy tiene apenas 12.000 habitantes. Se crió en Seckau, un pequeño pueblo de los Alpes. Tras estar cuatro años formándose para carpintero a comienzos de los 90, estudio Derecho entre Austria e Italia. Y a finales de la década, cursó un MBA centrado ya en los mercados de España e Italia.
Arranca convenciendo a grandes grupos
Con algunos ahorros y junto con su amigo Nyborg decidió montar un operador 'indie' en España. En mayo de 2006, recibió la autorización de la Comisión Nacional de Telecomunicaciones para operar. Pero necesitó casi dos años de preparativos hasta que el 19 de febrero de 2008 salió al mercado, con una tarifa que hoy suena mucho a pasado: prepago con 10 céntimos el minuto de voz. El objetivo: tratar de comer el pastel de las telecos desde el 'low cost', una etiqueta de la que hoy el directivo trata de distanciarse.
El espejo en el que se miraron fueron compañías de bajo coste de otros países nórdicos. "Pagar menos es más", era su lema. Convencieron a Orange para que, al igual que otros operadores móviles virtuales, pudieran utilizar su red móvil. No lo tuvieron fácil. "No nos tomaban en serio; más de una vez estuvimos al borde del fracaso", explicaba a la revista Emprendedores. Su cometido era complicado. Debía pegarse no sólo contra los grandes operadores como Telefónica, Vodafone y Orange, sino también con OMV como Pepephone (surgida bajo el paraguas del gigante Globalia), Yoigo (en manos de Teliasonera) o Simyo (controlada por los nórdicos KPN).
Iba a ser una batalla dura. Y por eso, Spenger también convenció a otros para subirse al carro. Sumó a la compañía como inversores al grupo de medios noruego Schibsted, el fondo de capital riesgo Northzone Ventures -inversores después de otras startups españolas como Wallapop o Cornerjob- y la empresa familiar de inversores Dehesa de la Plata. Entre todos sumaron una inversión que rondó los 10 millones de euros, según queda reflejado en las cuentas anuales de la ya extinta Más Móvil Telecom 3.0.
Imagen irreverente en los orígenes
Su imagen era la de un emprendedor que quería comerse el complicado mercado de las telecomunicaciones. De carácter abierto y, en cierto modo, irreverente, insistió en su estrategia de hacer el máximo ruido posible, consciente de que era más que necesario. El primer gran anuncio emitido en televisión, en 2009, enseñaba a un tipo vomitando al no poder digerir su factura de móvil. El segundo, el del 'stripper' masculino que acabó censurado. Ruido, ruido y más ruido.
Pese a ese carácter irreverente, hubo una decisión que habla de cómo esa pose de 'gamberro' no era obstáculo para rodearse de un consejo profesionalizado que le tratara de guiar. En ese sanedrín destacaba Javier Vega de Seoane, presidente de Fujitsu España; José Ferrer, ex director general de Orange, o Eduardo Díez-Hochleitner, director general del Grupo Prisa. Todos ellos también inyectaron capital en la compañía.
Durante esos primeros años de estrecheces económicas consiguió granjearse el apoyo de los inversores. En 2008, su primer ejercicio de actividad comercial, apenas sumó 2,2 millones de ingresos y perdió 10 millones. ¿Consecuencia? En 2010 dio entrada a el fondo de capital riesgo Inveready -que acabaría acompañándolo hasta hoy- con una ampliación de otros 2 millones de euros.
Decisiones arriesgadas que salieron bien
La obsesión de Spenger siempre ha sido ganar tamaño. Mientras los gigantes se centraban en una consolidación a gran escala, él decidía ir a por activos secundarios (y más económicos) con los que hacerse más grande en segmentos que no cubría o en infraestructura. Lo primero fue fusionarse con una operadora pequeña, Ibercom, especializada en empresas. Después, gastó millones en otras adquisiciones pequeñas.
La otra gran obsesión era convertir su empresa en el cuarto operador, que en la práctica era Yoigo, tras las compras de ONO y Jazztel por Vodafone y Orange. Y para ello tomó dos decisiones arriesgadas: quedarse con dos de sus archirrivales, Pepephone... y Yoigo. La adquisición de esta última fue más demérito de Zegona, que un éxito de Spenger, al que algunos de sus enemigos critican su forma de negociar. ¿La razón? El fondo británico dejó escapar el acuerdo por no ceder ante ACS y su exigencia de mejores números para evitar pérdidas. El directivo austríaco esperó.
Ese incremento de tamaño del grupo tenía por objetivo ganar escala -y negocio-, pero también dar un puñetazo en la mesa con el que poder negociar con los grandes un acuerdo clave: tener acceso a fibra en toda España, pues sólo contaba con los activos comprados a Orange (de ADSL y fibra). Y fue en octubre de 2016 cuando pactó con la operadora francesa el alquiler de su red. No sólo ya era el cuarto operador, sino que tenía infraestructura suficiente para crecer.
En este tiempo, el resto de operadores -especialmente Vodafone- les ha acusado de destruir valor. De 'masmovilizar' el sector, desplazando el eje medio del sector de las telecomunicaciones hacia el 'low cost'. Le recriminan que hayan roto el mercado sólo contando con un 40% de red propia (frente al 60% en manos de Orange, fundamentalmente). Spenger lo niega. Lo hace después de haberse convertido en el 'directivo de oro' de las telecos, con un plan de stock options que repartió decenas de millones de euros entre su cúpula y con otro plan de incentivos que ya suma 40 millones de euros. Ahora su objetivo es el Ibex. Ya ha llamado a la puerta.
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