"Amazon y sus competidores van a continuar invadiendo el espacio físico, borrando las distinciones con el online. Eso elevará los costes tecnológicos de los [operadores tradicionales] que quieran competir", explica la consultora PwC en un informe en el que analiza cómo están cambiando las reglas de juego y, de rebote, afectando al sector inmobiliario.
Un nuevo modelo de competencia, discutible, que esta semana se ha colado de lleno en la Casa Blanca. A Donald Trump no le gusta cómo está cambiando Amazon la realidad. "He manifestado mi preocupación por Amazon mucho antes de las elecciones. A diferencia de otros, pagan pocos o ningún impuesto a los gobiernos estatales y locales, usan nuestro sistema postal como repartidor (causando tremendas pérdidas para Estados Unidos) y están dejando fuera del negocio a muchos miles de minoristas", criticaba el presidente de Estados Unidos a través de Twitter. La consecuencia, Amazon se apuntó el Jueves Santo una caída en bolsa del 4%.
Más allá de los dardos de Trump, todo el sector de la distribución, independientemente de lo que venda y por qué canal lo haga, está en proceso de transformación. Amazon ya no es un operador online puro, porque se ha lanzado a conquistar el espacio físico (sobre todo con la compra de la cadena Whole Foods, también con librerías). Mientras, las cadenas de supermercados tradicionales, como Mercadona en España; o los grupos textiles, como Inditex, tratan de innovar en el online, acelerando las entregas en el mismo día o rediseñando sus tiendas. Por ejemplo, con la presencia de robots para entregar, cuanto antes, sus pedidos a los clientes que han comprado en la red.
La 'colmena' de Roig
Si hay una empresa que acapara miradas en España sobre cómo va a replantear su estrategia online es Mercadona. Sobre todo cuando su presidente, Juan Roig, no ha tenido reparos en criticar el modelo actual de su web, al asumir sin paños calientes que "es una mierda". Mercadona está obligada a transformarla porque, simplemente, es un pozo sin fondo.
"No podemos pensar en la venta online, a través de los supermercados, porque con ese sistema pierden dinero a punta pala", ha asumido Roig. Hace un año ya reconoció que la empresa perdía entre 30 y 40 millones de euros al año con su tienda digital. Y lo sigue haciendo porque su 'súper' online es exactamente el mismo. Los primeros cambios que está planeando no llegarán, como prueba piloto, hasta la segunda mitad de este año. Primero en Valencia y, a partir del próximo año, en otros puntos de España. Eso sí es un golpe limitado porque, el cierre de 2017, sólo el 1% de las ventas de la empresa valenciana venía de la red: 198 millones de euros, un 9% más que el año anterior.
¿Por qué pierde dinero? Porque el mismo empleado de Mercadona que coloca los productos en las estanterías de sus supermercados se encarga después de recogerlos para rellenar las cestas de los pedidos online. Un modelo que, al principio del comercio digital, tenía sentido pero que ahora se ha quedado desfasado. La compañía de supermercados tiene que dar el gran salto logístico, para atender esas compras desde los centros de distribución, y no desde los 'super'.
Y ahí entran las 'colmenas'. Ha montado un laboratorio interno, denominado Mercadona Tech, compuesto por 150 personas y liderado por una de las hijas de Roig, Juana.
Tiene que reinventar el negocio con una inversión, hasta el momento, de 20 millones de euros. De ellos, 12 han ido al nuevo centro de distribución de Vara de Quart (Valencia), con 13.000 metros cuadrados de 'colmenas', en terminología de Juan Roig para explicar su nuevo concepto de almacén. Los pedidos se repartirán desde estos, como Amazon, y de allí viajarán a los domicilios de los clientes en furgonetas de reparto con tres zonas de refrigeración diferentes. Mercadona ya tiene la idea, luego llegará hacerla rentable. "Si no nos esforzamos no tendremos futuro en el comercio electrónico", ha reconocido Roig.
Los robots de Inditex
Otro de los gigantes del 'retail' que, por fin, ha desvelado cuánto le supone el negocio online es Inditex. Es el 10% de sus ingresos globales, es decir, unos 2.500 millones de euros. Hasta ahora era una cifra secreta, pero su presidente, Pablo Isla, ha desvelado el dato de 2017 para calmar las críticas de los analistas y las dudas en bolsa sobre la alineación de estrategias de la compañía entre lo físico y el online.
La dueña de Zara opera en la red en casi medio centenar de países y, para abastecer a su principal marca, cuenta con una docena de plataformas logísticas y 19 almacenes exclusivos para la venta digital, dos de ellos en España. Es el equivalente de Inditex a las colmenas de Roig. Sin embargo, en el caso del grupo gallego, el 30% de los clientes que compra en su web recoge en las tiendas. Para ello, ha ideado un robot que, por ahora, sólo funciona en la tienda coruñesa de Zara del centro comercial Marineda City y, a partir de mayo, en Londres. Se trata de una especie de cajetín enorme que, en la capital británica, será capaz de entregar hasta 2.400 paquetes a la semana.
Amazon en España
Las estrategias 'anti-Amazon' de los grandes del 'retail' español están desvelándose poco a poco. El Corte Inglés, que no publica cuánto gana (o pierde) con el online, compite con el gigante estadounidense con el servicio Click&Express: entrega un catálogo de 150.000 productos en menos de dos horas en 54 ciudades españolas. El coste: 7,9 euros por envío, que puede incluir, como máximo, cinco productos.
Tampoco se sabe cuál es el volumen de negocio real de Amazon en España, que ahora vive un conflicto laboral con su plantilla y la amenaza de una huelga indefinida. De su estrategia sí hay más detalles. Aquí opera con media docena de sociedades. Cuatro de ellas tienen vinculación directa con su negocio, aunque no reflejan directamente su evolución en España, porque no recogen la cifra exacta de ingresos a través de su web, sino la prestación de servicios a otras filiales del grupo.
No es posible saber su actividad real. Tampoco cuánto mueve su alianza con el grupo de supermercados Dia, con quien opera Amazon Prime Now, su tienda de alimentación a domicilio que, por ahora, reparte en Madrid, Barcelona y Valencia. Falta por ver si Amazon se lanzará en Europa, España incluida, a la compra de un distribuidor físico, como hizo con Whole Foods en su país de origen.
"Como señal de lo que está por venir, los dos gigantes del comercio electrónico, Amazon y Alibaba, han hecho grandes movimientos en el sector inmobiliario", señala PwC. La primera pagó el pasado verano 13.400 millones de dólares por Whole Foods. Mientras, la multinacional china ha invertido más de 10.000 millones en la adquisición de centros comerciales y activos de la distribución tradicional durante los dos últimos años.
¿Por qué lo hacen? Porque no hay forma de llegar a todos los potenciales clientes llevando los pedidos hasta su puerta o, simplemente, porque a algunos consumidores aún les gusta ir a comprar. "En un modelo de reparto de dos o tres días, puedes tener almacenes en mitad de un campo de trigo de Kansas, pero para una entrega en el día, necesitas puntos de distribución cerca de las grandes ciudades", afirmaba Byron Carlock, analista de PwC en un artículo publicado por el diario San Francisco Chronicle. Es la situación en Estados Unidos pero, en realidad, vale para cualquier país.
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