Es una de las decisiones comerciales más difíciles tomadas por Vodafone en España en los últimos años. Fue hace algo más de doce meses cuando la hizo pública: no compraba los derechos del fútbol a Telefónica. La cocción de ese movimiento se inició un año antes. El principal artífice fue Ignacio García-Legaz (Madrid, 1973), su responsable de televisión que relata en una entrevista con La Información la intrahistoria de esta apuesta, los números detrás de ella y los primeros resultados tras el primer año. Lo defiende a capa y espada, pese a los temores iniciales: "Las series son más rentables para nosotros". Y lanza una pulla al primer directivo de La Liga ante la inflación de precios: "Es una burbuja muy bien llevada y gestionada por [Javier] Tebas".
En los primeros meses de 2016, la operadora decidía sumergirse en el fútbol para tratar de hacer crecer su base de clientes de televisión de pago -ya superior a los 750.000-, después de sacar la chequera para comprar ONO-. El objetivo: dar una oferta completa, posicionarse en el segmento de alto valor. Su factura ya sobrepasó la barrera de los 200 millones para esa temporada. Ese 'ejército' de abonados les penalizaba con la fórmula elegida por el regulador para recomprar los derechos a Telefónica, quien se hizo con todos después de a su vez recomprarlos a Mediapro. "Crecimos mucho en clientes de fútbol porque el precio era un disparate; eran 6 euros al mes... Eso te vale una temporada porque lo subsidias pero no es sostenible", explica García-Legaz. A la temporada siguiente, 2017-2018, ese fuerte crecimiento en clientes -sumaron varios cientos de miles- le penalizó aún más. La factura ya era, según sus propias cifras, de 250 millones. Fue ahí cuando saltaron las alarmas en el equipo de García-Legaz y en la compañía.
"La industria del fútbol es perversa; la TV en abierto aprendió que era un error; luego hemos entrado los de pago y cuando nos salgamos vendrá otra industria y cometerá el mismo error", apunta. Para él, la del fútbol es una "burbuja bien gestionada desde el punto de vista de generar inflación por Javier Tebas [presidente de La Liga y gran valedor de este sistema centralizado de distribución de los derechos del fútbol]". Su inspiración, según el directivo de Vodafone, es el modelo británico: si queremos jugadores buenos, hay que generar muchos ingresos y el audiovisual es la gran fuente. "Pero hay un fallo estructural: es un país muchísimo más pequeño, con una penetración de TV de pago muchísimo más pequeña y con una renta per cápita muchísimo más pequeña". Y suma otro factor: los ingresos procedentes de los bares y restaurantes son muy inferiores.
Cómo se fraguó el 'no' a Telefónica
La conclusión: "Algo no funciona". García-Legaz insiste en que la demanda de fútbol de pago en España "es bastante estable y no existen clientes infinitos". Y en la fórmula, esa base de usuarios dispuestos a sacar la chequera combinado con el precio "no cubre los costes en nuestro caso, ni en el de Orange; ni en el de Telefónica, aunque esté diluyéndolo en una cartera muy grande y tenga ingresos por cliente grandes". Con todo, decidieron salir. Lo hicieron un año antes de hacerlo público y prepararon el terreno. Pusieron a punto su maquinaria de series y cine. "Teníamos otra cosa; ¿me habría salido si no hubiera tenido algo? No, habría compensado esos 30 o 40 millones de euros de déficit; pero sí teníamos algo", reconoce. El déficit que se refiere sale de un cálculo que hizo público recientemente el consejero delegado, Antonio Coimbra: los clientes de fútbol suponían ingresos inferiores a 300 millones y el coste habría superado los 330 millones para la temporada actual.
La decisión fue muy difícil de tomar. "A mí me daba pavor", admite el directivo. La razón: la percepción externa del mercado como un operador que no apostaba por un contenido premium y por un posicionamiento en ese segmento. "Es un error asociar premium con tener fútbol o no; hay otros productos que lo son más... es un deporte, pero caro", afirma García-Legaz. En esa temporada 2017-2018, el coste unitario al mes por cada cliente rondaba los 50 euros. Si se excluye ese valor de marca, todos los clientes eran a pérdidas, pues lo estaban vendiendo por menos de la mitad en los paquetes convergentes de Vodafone.
Esa decisión necesitó de muchos números. El propio García-Legaz estuvo presente en la mayoría de las reuniones con los directivos en Londres, con el ya ex consejero delegado a nivel global, Vittorio Colao: "Nos hacían muchas preguntas porque a la gente le da miedo: no había referencia de operadores grandes y marcas que tomen esa decisión". Se hicieron infinidad de estudios de mercado -concluían que los que querían fútbol estaban en el rango del 30%-35% mientras que las series y el cine estaban en el 85%-90%-, escenarios de simulación "hasta aburrir" y se analizaron todas las posibilidades. "Y los resultados que han pasado han sido milimétricos". ¿Se midió si Orange decidía, como hizo, pagar por los derechos ese primer año y los dejaba solos? "Claro. Nuestro escenario de partida era que el primer año iba a seguir".
Para Vodafone, la decisión fue algo más sencilla: en juego había algo más de 300.000 clientes de fútbol que habían reclutado entre 2016 y 2018. Eso suponía en torno a un 25% de toda su cartera de abonados. "La cartera de Orange sí está más penetrada por el fútbol; creció mucho a base de este contenido y en torno a 400.000 de sus 700.000 lo tienen", explica el que fuera también jefe de Televisión de Euskaltel hasta 2015. Si deciden salirse y pierden 200.000 el impacto es mucho más grande. ¿Y ellos? ¿Cuánto han perdido en este tránsito? El trimestre concluido en septiembre -mes clave para la contratación de este producto- tenían 1.307.000 clientes, 45.000 más que un año antes. "Hemos pasado el valle del desierto", defiende.
Su apuesta por las series, por dentro
El abandono era, por tanto, con una red: las series. Contaba hace más de un año con la exclusividad de HBO y Filmin, la integración de Netflix y posibles negociaciones con Amazon. Y ese fue su producto con el que sustituía al 'deporte rey'. Pero surgen varias dudas. La primera tiene que ver con los ingresos: ¿Son los mismos que los del fútbol? "El fútbol lo estábamos vendiendo a entre 15 y 20 euros por cliente y mes; no hay tanta diferencia". El paquete más completo de series supone un coste de 10 euros contratado con un convergente de Vodafone One. A esto habría que descontar las promociones y rebajas que tienen en marcha. La otra gran incógnita es la de la rentabilidad: ¿Tiene sentido económico? García-Legaz insiste en que, pese a ser más ajustado es "bastante sano".
¿Cómo funciona el sistema económico? Depende del producto. En caso de un canal de televisión, los márgenes son más altos porque el coste unitario es más bajo. Con otros contenidos más premium, como es el caso de Netflix o HBO, es más caro para Vodafone. El coste -excluyendo el IVA- es más alto pero sobre eso la operadora -al igual que el resto-negocia un porcentaje dependiendo del volumen de clientes que atraiga para estas plataformas. "Si me compras mucho, te hago buen precio... como las compras al por mayor", apunta el directivo.
Con esta fórmula, la empresa decidió a principios de este año complicarse aún más la vida: paquetizó toda su televisión en productos de cine, series y otros verticales que se vendían por separado sin unirlos obligatoriamente a ofertas convergentes de fibra y móvil -que es donde hay márgenes más altos-. Esta revolución tuvo tres años y medio de cocción. ¿La razón? Implicaba un cambio de modelo. Antes se vinculaba una serie de contenidos a un paquete conectividad, lo que daba más margen pero era mucho menos flexible para el usuario. La compañía decidió verticalizar y crear casi una decena de productos verticales que se pueden contratar de manera individual. ¿Tiene sentido económico? "Para mi cuenta de resultados es malo; pero el dibujo completo es que la oferta de Vodafone es muy buena; algunos paquetes tienen mucho más margen que otros", apunta García-Legaz. En este sentido, le ha tocado negociar uno por uno con sus proveedores. Antes le daba 1,3 millones de clientes y ahora sabe cuántos lo consumen y compran (con el paquete específico). "Te voy a pagar por 250.000 que compran el producto infantil y no por los 1,3 millones que te pagaba antes".
Todos estos son los ingredientes de su nueva estrategia de apuesta a 'todo o nada' por series y cine. Esta tiene dos riesgos intrínsecos. El primero: convertirse en eslabón prescindible, pues casi todos sus grandes proveedores han creado un camino directo al cliente con sus propias plataformas. "Nuestro negocio es como el de super: agregamos, empaquetamos y ofrecemos el producto a un buen precio", explica. ¿Que la gente puede comprar de manera individual el producto sin contar con ellos? Sí pero, según él, la agregación es clave. "La gente acabará teniendo 2 o 3 de estos servicios; las operadoras lo ofreceremos de forma más sencilla y barata en paquetes", apunta. El segundo riesgo es el del solapamiento: se pagará por contenido duplicado o triplicado entre las diferentes plataformas. "Se va a ir verticalizando y cada vez habrá menos, pero sí son costes duplicados en algunos casos", admite García-Legaz.
Con esta decisión tomada, desde la compañía miran de reojo el mercado del fútbol. ¿Acabará explotando esa burbuja? "No ha explotado nunca; en ningún país ha habido nunca una bajada de costes y sí una estabilización pero nunca una deflación", advierte el directivo para empezar. Dicho esto, él asegura que lo que ocurra la próxima subasta es una incógnita. "Tal y como está montado, no veo cómo Telefónica va a poder salir de eso; siempre es el dilema del prisionero y el riesgo de que alguien me lo quite", apunta. Un escenario posible, según él, para la temporada 2021-2022 es que Orange salga y su impacto no sea muy grande y todos los costes recaigan sobre Telefónica y ésta haga un análisis de que no es sostenible.
¿Y si llegara un Amazon o Facebook con un bolsillo profundo para pagar? "El problema es que ellos no van a poder entrar nunca", defiende. Con el modelo regulado, basado en la fórmula de la CNMC, es muy complicado. "Imagina que Amazon tenga 1 millón de clientes de Prime Video; ellos tendrían que pagar por esa base; son más de 350 millones de euros al año... no hay manera de sacar dinero a eso si su suscripción vale 39 euros al año", explica. Entiende que el problema básico es que el mercado español, con el tamaño que tiene, no puede sostener 1.500 millones de costes de fútbol. "Tenemos que asumir que en vez de tener jugadores como Messi, tendremos que tener a otros que cobren menos", apostilla.
Hay quien defiende que el fútbol ha sido una pesada losa para las telecos en España. ¿Es la peor decisión tomada por las operadoras en los últimos años? "Lo peor es la reventa a precio de saldo a Másmóvil de la red, pues de esto deriva todo lo demás y la guerra de precios". Esa batalla, con descuentos de locura en los últimos trimestres, es la que sitúa el directivo como causa de la fuerte caída de ingresos de Vodafone (de hasta el 10% en los últimos). Ahora busca hacerse un hueco como agregador de series, esquivando los costes del fútbol. Este ha sido el primer año. Quedan por ver si a largo plazo mereció la pena bajarse de ese tren.
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