Filosofía, sistema organizativo, metodología radical, descentralización del poder, holarquía fractal. La idea que promete acabar con el liderazgo único en aras de una organización nivelada y conjunta de todos los trabajadores, arrastra todo este tipo de conceptos. Parece que viene a actualizar el management con un sistema de organización que salvará al mundo. Pero se presenta como un ‘algo complejo’ que no lo tiene todo a su favor. Un sistema que no está configurado para todas las empresas ni para todo el mundo.
No es una novedad, este tipo de sistemas ya suenan desde los años sesenta como anota Diego Vicente, Profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School: “recuerda a las teorías de dirección contrapuesta de Douglas McGregor. En la ‘Teoría Y’ se le daba cierta libertad al trabajador llegando a ser director de sí mismo”. Pero la misma holacracia todavía es joven, y solo lleva dando noticias poco más de una década. Aunque ya son varias las empresas que se han adscrito al sistema organizativo del futuro (Google y Zappos son el mejor ejemplo de su visionario despegue), parece que no termina de quedar claro qué es y cómo funciona exactamente.
Son bastantes las lagunas que deja la complejidad de este sistema. Por eso HolacracyOne, la consultora que promete facilitar a las empresas una gestión más eficiente sin gerentes, no deja de viajar por las distintas ciudades de todo el mundo para entrenar en la adscripción de tan supuestamente poderosa nueva forma organizativa.
Aimee Groth, la autora de The Kingdom of Happiness: Inside Tony Hsieh’s Zapponian Utopia, ha seguido de cerca a sus fundadores y el resultado de la instauración en diferentes empresas, y lo cuenta en un artículo para Quartz.
La complejidad del término
Cuando se habla de la holacracia en abstracto, cuesta entender el funcionamiento en sí. Es complejo para nuestras mentes y nos asaltan dudas interminables. Para muchos, supone una ruptura con lo tradicional y se escapa de su entendimiento. Y es que la historia de la holacracia se ha mantenido soterrada en un afianzamiento progresivo. Cocinándose a fuego lento.
A finales de 2013, Zappos anunciaba su transición hacia la holacracia en un sistema descentralizado de poder. Enrique Dans, profesor de innovación en IE Business School, por aquel entonces describía así el novísimo e intrigante sistema al que Zappos se iba a adscribir: “La holacracia es una organización adaptable en la que el crecimiento progresivo no dé lugar a un incremento de la burocracia y en el que nadie se esconda detrás de un cargo. Tanto la autoridad como la toma de decisiones se distribuyen a través de una holarquía fractal de sistemas auto-organizados, en lugar de emerger de la parte superior de una jerarquía. Una organización enfocada al emprendimiento y al liderazgo ejercido por cada persona, cada uno en su papel, y en la que se supone que se incrementan la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad”.
Groth, en su artículo para Quartz hace este apunte: “Trabajar dentro de una holacracia no es natural, en comparación con la forma en que se manejan las empresas. Implica renunciar al título de trabajo de uno, apropiarse por completo del desarrollo de la carrera de uno y comprometerse con todos los colegas como iguales, trascendiendo lo que Robertson considera paradigmas de poder obsoletos. De hecho, la holacracia está diseñada para cambiar completamente la jerarquía tradicional y reemplazarla con una nueva estructura que descentraliza el poder, convirtiendo a todos en un CEO”.
Este tal Robertson es uno de los cofundadores de HolocracyOne y esta ‘poca naturalidad’ del nuevo sistema, hace referencia a lo arcaico de los sistemas organizativos vigentes. Y aunque la holacracia es un derivado de otros sistemas destinados a aumentar la adaptabilidad en los lugares de trabajo ya existentes, su filosofía sobre la distribución del poder en forma de red, recuerda a la tecnología Blockchain, qué tanto está dando que hablar últimamente y que tanto cuesta entender como nuevo sistema operativo del futuro.
Pero empecemos por el principio: ¿quién es Robertson y como nace su incisiva pasión por la holacracia?
Los albores de un nuevo sistema organizativo
Brian Robertson aprendió a picar código a los 6 años, y a los 13 ya daba clases de programación. Por esta razón abandonó la escuela secundaria y se fue directo a la universidad técnica. Una vez en el mundo corporativo, Robertson no tardó mucho en crecer tanto que sus necesidades pasaron a mayores. A sus 21 años, ya estaba listo para comenzar su propia empresa. En 2001 cofundó con su ya esposa Alexia Bowers Ternary Software. Con Ternary pretendía proporcionar servicios de desarrollo de software, dirigido especialmente a gente joven.
“Trabajó internamente en Ternary, y todos los clientes estaban contentos. La compañía prosperó. Llegó a la lista de Philly 100 como una de las compañías de más rápido crecimiento en Filadelfia y fue reconocido como un gran lugar para trabajar, abrazando el espíritu humano en el lugar de trabajo”, dice Groth.
Pero sus intereses iban más allá de mantener su empresa en esplendidas condiciones y cuidar al detalle su organización y trabajadores. A Robertson le interesaba mucho la psicología y el diseño organizacional, y no paró de leer sobre ello. Sus inspiraciones fueron The Fifth Discipline de Peter Senge, Seeing Systems de Barry Oshry y Linda Berens. Pero quedó completamente cautivado por la fórmula de productividad de David Allen, Getting Things Done. Este último fuertemente influido por “los principios de atención al espíritu budista zen. Se enamoró de la idea de crear una eficiencia ‘mind-like-water’ a nivel organizativo. Despejar la mente de las distracciones para que uno pueda ser lo más objetivo y lo más adaptable posible”, asegura Groth.
Más tarde se encontró de bruces con la sociocracia, viajó a los Países Bajos para reunirse con Gerard Enderberg, que había instaurado este modelo de trabajo en su compañía eléctrica. Muy poco tiempo después, Robertson instauraba las ideas centrales de la sociocracia en la propia Ternary.
Ternary se convertía así en su conejito de indias. Poco tiempo después, y gracias a la influencia del filósofo Ken Wilber, y del autor Arthur Koestler y su uso del término ‘holón’, creó un sistema que se basaba en las mejores ideas que había aprendido. Y que, claro, llamó ‘holacracia’.
Lo difícil de entender una nueva filosofía
Que Ternary se convirtiera en un instrumento de ensayo comenzó a hacer mella en sus empleados y en la propia empresa. “Su caja de arena era nuestra vida”, dice Patrick Gallen, antiguo empleado de Ternary. “Nos centrábamos mucho en cómo trabajábamos, pero les estábamos fallando a nuestros clientes”.
“Un domingo, Robertson llevó a todos a la oficina para redefinir la misión de Ternary y obligar a sus empleados a comprometerse a experimentar con nuevos métodos de trabajo y lo que eventualmente se convertiría en su nuevo sistema de holacracia. En un momento de agotamiento emocional, le dijo al personal que era como si estuviera en la cima de una montaña, y nadie más pudiera ver lo que él veía”, cuenta Groth. Y así era, sus empleados no entendían las teorías de Robertson.
Pero en 2006, Robertson encontró a Tom Thomison. Tom tenía más de dos décadas de experiencia en negocios. Algo ideal, que unido la iniciativa del joven Robertson, configuraría una bomba creativa. “Se comprometieron a desarrollar una ‘tecnología social’ para apoyar los rápidos cambios inducidos por la tecnología que se producen en los lugares de trabajo”. Todo esto acabó con la primera constitución de la holacracia.
Solicitaron la patente pero fue rechazada. Aun así, para proteger de cerca su propiedad intelectual, comenzó a comerciarlo y en 2007 The Wall Street Journal mencionó a Ternary por “sus novedosas formas de trabajar”. Pero en 2008 Ternary cerró, víctima de los experimentos holacráticos y de la recesión.
Desde ese momento, Robertson, Bowers y Thomison se dedicaron de lleno a la holacracia. Un proceso de venta del sistema de trabajo que los llevó de conferencias hasta que llegó su primera venta. Unos meses más tarde, Zappos se rendía a los pies de la holacracia. Y el aluvión de publicidad que llegó con esto, se tradujo en circuitos de conferencias y nuevos grandes clientes como Google.
En 2015 Robertson publicó su libro Holacracy: A new management system for a rapidly changing world. Un libro que desató todo tipo de opiniones sobre este sistema.
No todos estamos preparados para la holacracia
Formar parte de una holacracia supone dejar tu título a un lado. Tiene un aspecto de autodesarrollo que puede ser bastante desmoralizador. “Muchos de los que han estado expuestos a la holacracia están de acuerdo en que no es para los débiles. Requiere que las personas se enfrenten a su ego frente al espejo, un proceso desalentador e incómodo en el que muchos de nosotros no nos involucramos, a menos que nos enfrentemos a un fracaso o un obstáculo importante en la vida. Y es precisamente por eso que tanta gente que no la elige voluntariamente, lo odia”, asegura Groth.
En esto, Vicente está completamente de acuerdo: “para que un sistema holocrático se pueda sostener, es necesario rodearse de gente madura. Se necesita madurez. No todos estamos preparados para una organización así”, y añade que “resultaría más sencillo en una empresa nueva, joven, preparada para arrancar con un nuevo modelo. Instaurarlo en una empresa que lleva tiempo trabajando con un sistema que más o menos funciona, puede ser un error”.
Muchas dudas asaltan con respecto a la holacracia. En sus conferencias impartidas en los diferentes países, Robertson se ha encontrado con preguntas a las que no tenía respuestas. Por ejemplo, si cada uno es su propio CEO, a falta de un equipo de presupuestos, ¿cómo administras el dinero para cada sección? “HolacracyOne se enorgullece de proporcionar un marco básico que no ofrece soluciones para funciones universales en el lugar de trabajo”, dice Groth. Es de suponer que esto es debido a su naturaleza filosófica, que pretende transcender fuera del lugar de trabajo, incluso a la sociedad misma, como una solución para gobernar países, incluso.
También hay dudas sobre como contabilizar el buen resultado del sistema. Pero determinar el impacto de la holacracia en los resultados de una empresa es difícil. Hay muchas variables que afectan el rendimiento de una empresa bajo la holacracia.
Luego está eso del carácter empresarial, e incluso nacional. Hace apenas un mes, Zappos anunciaba su desvinculación con la holacracia. Después de años de funcionamiento, se anunció que el sistema estaba fallando y que iban a volver a algo parecido a su estado de gracia. Un sistema jerárquico. Un sistema de liderazgo que es definitorio de los EE.UU. En esto, Vicente anota que el éxito de la instauración de un sistema de estas características, “se debe también al carácter nacional. Es un sistema adecuado para un carácter emprendedor. Pero existe algo que frena la proliferación de este tipo de sistemas y que es inherente al ser humano: el miedo a pensar por sí mismos”.
Por eso al grito de la jerarquía es simple, conocida y funciona. Son muchos los que se alejan de este sistema. “Puede que no funcione para todas las empresas, pero su premisa es revolucionaria. En esencia, solicita más entusiasmo en el trabajo, para todos nosotros sin importar el título de nuestro trabajo y para mostrarnos con más intencionalidad cada día. Nos pide que nos comprometamos con el aterrador acto de trascender nuestros egos”, sentencia Groth.
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