En 1863, cuando fue elegido para liderar las tropas de la Unión tres días antes de la batalla de Gettysburg, George Gordon Meade nunca se había enfrentado como comandante a Robert E. Lee y tampoco conocía bien el terreno. Por eso, en lugar de establecer una línea defensiva tras Pipe Creek, como tenía pensado, aceptó la recomendación del General de Brigada -y futuro candidato a la presidencia de EEUU- Winfield Scott Hancock de concentrar a sus 84.000 hombres en Gettysburg, gracias a lo cual pudo repeler el ataque confederado e imponerse en una de las contiendas clave de la Guerra de Secesión estadounidense. Una victoria basada en la estrategia que a día de hoy se sigue enseñando en las escuelas y que, incluso, le sirve de base teórica a Ed Rugero -un exmilitar y profesor de negocios- para explicar las características del liderazgo a través del arte de la guerra, tal y como recoge este artículo de Inc.
Rugero asesora a CEO y directivos acerca de lo que él denomina “filosofías del liderazgo” a través de batallas como la Gettysburg o la de Normandía. Valores como la delegación en la toma de decisiones en expertos en un área concreta o, incluso, la “benevolencia” de la que hizo gala Meade al ignorar las órdenes directas de Abraham Lincoln de perseguir y dar muerte a las tropas del general Lee tras derrotarlas -lo que, paradójicamente, tendría a medio plazo un impacto positivo en la moral de la Unión y determinaría el devenir de la guerra-, son sólo algunos de los que trata de inculcar a través de ejercicios para “superar la difusión mental”. Para ello, les pide que redacten un documento en el que respondan a cuatro preguntas que sirvan establecer y aplicar criterios de buen liderazgo.
1. ¿Qué creo que es el liderazgo?
Siguiendo con el ejemplo de Gettysburg, Maede rehusó perseguir a las mermadas tropas del general Lee, contraviniendo una orden directa del presidente de EEUU, porque consideraba que sus creencias cristianas estaban por encima de cualquier mandato terrenal que le obligase a ser cruel y a matar a hombres fuera del campo de batalla. Por eso, la primera pregunta a la que cualquier líder debe responder es cómo definiría el liderazgo: establecer principios es más importante que prometer acciones concretas, ya que sólo desde un marco teórico claro y definido se pueden construir fórmulas concisas de dirección y mando. Quien considera que “los buenos líderes tienen seguidores que hacen cosas porque lo desean y no por obligación”, está implícitamente definiendo que una de sus principales tareas será llevar a cabo acciones para que sus empleados se sumen a su 'causa': reuniones para conocer el feedback de su plantilla y para exponer su visión sobre los objetivos concretos, defender la idea con la que comulga el equipo incluso ante sus superiores, etc.
2. ¿Qué puedes esperar de mí?
En segundo lugar, se pide a quien dirige equipos que refleje en el papel las mejores conductas y prácticas que han observado a lo largo de su carrera en otros líderes para los que han trabajado. Así, a través de promesas concretas, deben explicar qué harán para mejorar su liderazgo a nivel práctico. Por ejemplo, Rugero cita un ejemplo de un documento de intenciones de uno de sus pupilos: "Participaré plenamente en todos los procesos del equipo, pero haré todo lo posible para delegar la responsabilidad y la autoridad a aquellos que sean capaces. Recompensaré los logros de todos y cada uno de los miembros del equipo".
3. ¿Qué espero de ti?
Por su parte, la tercera pregunta incide en las características que buscan los líderes en sus equipos. Rugero sostiene que la mayoría establecen criterios similares: honestidad, trabajo duro, respeto, puntualidad y responsabilidad. Eso sí, existen diversas expectativas a la hora de afrontar los conflictos que surgen en el espacio de trabajo, especialmente a nivel comunicativo. Aunque, incluso aquí, hay consenso: la mayoría prefiere que sus empleados disientan abiertamente cuando consideran que tienen una solución mejor que la propuesta por el jefe. Primero, porque es posible que realmente tengan una solución mejor -especialmente si se trata del área concreta en la que trabajan-, pero también porque dialogando abiertamente se cierra la puerta a que una simple diferencia de opiniones se convierta en una queja a otros compañeros y que se termine extendiendo a un malestar generalizado.
4. ¿Qué atrae a la negatividad?
Por último, Rugero pide a los líderes que identifiquen los elementos que crean un ambiente negativo en el espacio de trabajo y que cualquier jefe puede cometer en algún momento, tales como interrumpir a los demás, narcisismo, ensalzar cualquier logro como propio, extender rumores desde una posición de poder o quejarse todo el día. La convivencia es fundamental para el buen liderazgo y cualquier paso que pueda dar un jefe para mejorarla puede ser clave. Por eso, identificar los errores que se cometen en este sentido es el primer e imprescindible paso para poder corregirlos en el futuro.
Hemos bloqueado los comentarios de este contenido. Sólo se mostrarán los mensajes moderados hasta ahora, pero no se podrán redactar nuevos comentarios.
Consulta los casos en los que lainformacion.com restringirá la posibilidad de dejar comentarios