Por qué se hundió Sony Ericsson, o la importancia de matar proyectos inútiles

Como diría Chicote, uno de los grandes problemas de un restaurante es tratar de abarcarlo todo: si eres especialista en paellas, en pescados, en carnes y en postres, tal vez no seas especialista en nada. A día de hoy, el punto de partida de cualquier empresa es abrir el mayor número de vías de negocio posibles para diversificar lo máximo posible (si falla algo, que no tengamos que cerrar). Sin embargo, esto ha dado lugar a que los departamentos de innovación tengan cada vez más proyectos en marcha al mismo tiempo, un sistema que puede suponer un serio riesgo para la viabilidad de la empresa. Y el mejor ejemplo es el caso de Sony Ericsson.

La compañía, fundada en 2001 a modo de joint venture entre el gigante japonés y el fabricante de móviles sueco, llegó a ser uno de los grandes actores de la telefonía a principios de siglo. Sus dispositivos, que incluían la electrónica de Ericsson y las funciones sonoras de Sony (como los modelos Walkman), supusieron una revolución en la era del apogeo del MP3. Sin embargo, en 2009 la empresa se fue pique y, tres años después, la marca nipona compró la participación de la nórdica para seguir en solitario en la era de los smartphones. Pero, ¿qué pasó en realidad?

Una reciente investigación se centra precisamente en el caso de Sony Ericsson para explicar la importancia de 'matar' los proyectos que no tienen viabilidad antes de que se conviertan en un problema para la empresa. En un artículo publicado en 'Harvard Business Review', sus autores, de la Escuela de Finanzas y Management de Frankfurt, analizan la evolución de la compañía y por qué se terminó hundiendo. Evidentemente, el cambio de paradigma (la llegada de los smartphones) tuvo una notoria influencia. Sin embargo, sus conclusiones apuntan a que el problema de fondo fue apostar por demasiados proyectos a la vez, sin ser capaz de acabar con los que no eran rentables.

Si algo falla desde el principio, se descarta y a por la próxima idea. Ese es el mantra hoy en día. Todo el mundo es consciente de que pocas iniciativas tendrán éxito, por lo que se mantienen múltiples proyectos en ejecución al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores. Para ello se utiliza el método conocido como 'stage-gate'. en el que los líderes de cada proyecto presentan sus avances y resultados hasta la fecha, junto con actualizaciones de las expectativas comerciales. A continuación, los ejecutivos deciden si desbloquean fondos para un mayor desarrollo.

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En los últimos años, el 'stage-gate' se ha convertido en un método avalado y muy extendido en los negocios a la hora de tomar decisiones sobre los proyectos. Sin embargo, incluso con este mecanismo, las empresas siguen pasándolo mal a la hora de 'matar' los proyectos sin futuro, tal y como explican los autores del estudio: "Cualquiera que haya tenido que prescindir del trabajo de un compañero de trabajo sabe lo difícil que puede ser. Incluso los supuestamente despiadados inversores de riesgo a menudo lo pasan mal para poner fin a los proyectos en el momento adecuado".

"Nuestra investigación muestra que el uso convencional del 'stage-gate' puede ser parte del problema, impidiendo la interrupción del proyecto en formas contraintuitivas. Para llegar a esta conclusión, emprendimos una revisión de una década del exfabricante de teléfonos Sony Ericsson. Desde su creación en 2001 hasta su disolución en la matriz japonesa en 2009, Sony Ericsson llevó a cabo cerca de 200 proyectos de teléfonos móviles. Hemos rastreado y comparado su toma de decisiones", explican los autores del estudio.

Este análisis histórico único de la totalidad de la cartera de innovación de una empresa revela, entre otras cosas, los costes de oportunidad que representa el hecho de no fallar lo suficientemente rápido: sólo una sexta parte de los proyectos se suspendió antes de su lanzamiento. Según los autores del estudio, Sony Ericsson tuvo algunos éxitos notables entre los que sí puso en marcha, pero muchos teléfonos tuvieron un rendimiento pobre: "Con el desarrollo de sistemas más potentes asfixiando a otros proyectos más prometedores, la empresa no pudo reunir suficiente potencia de fuego en materia de innovación para responder a la tendencia de los smartphones que, al final, selló su destino".

"En nuestro análisis, descubrimos que Sony Ericsson inicialmente estimó erróneamente los ingresos de sus proyectos en 182 millones de euros en promedio. Esa cifra no está lejos de lo que los teléfonos suelen conseguir a lo largo de la vida útil del producto. [...] El problema comienza cuando estas estimaciones erróneas conducen a un orden de clasificación caótico entre los candidatos a proyectos que compiten por el desarrollo (Sony Ericsson ejecutaba alrededor de 20 proyectos de innovación a la vez). Las ideas de proyectos con promesas tempranas podían tener prioridad para la financiación, mientras que otros que parecen menos prometedores en las primeras etapas pierden la financiación, a pesar de poder convertirse en éxitos en el mercado", según el estudio. Es decir, que el Marketing no siempre es la solución.