Ron Carucci, consultor especializado en cambios de estrategia de empresas; ha hablado largo y tendido en un artículo en Harvard Business Review sobre uno de los problemas más importantes dentro de una compañía: la rivalidad entre los diferentes departamentos.
Es muy complicado sincronizar las diferentes tareas, tareas complejas y trasversales que atraviesan diferentes secciones dentro de la empresa. La cooperación entre los distintos departamentos, muchas de las veces, se transforma en una competición por el poder, la posición, la influencia o los propios recursos que suelen ser más limitados. “Y esa rivalidad es mucho más que algo molesto: es costoso.”, dice Carucci. Y se explica: “Un estudio informa que el 85% de los trabajadores de EEUU experimentan algún tipo regular de conflicto. Si hacemos un promedio llegarían a ser unas 2,8 horas por semana. Eso equivale a 359 mil millones de horas pagadas [en dólares en este caso] perdidas en conflictos”.
A la hora de buscar culpables se podría derivar en lo personal: esta persona es de esta manera, más toxica de lo normal o tiene un ego de grandes dimensiones. Pero lo que cuenta Carucci va más encaminado al sistema, a la gestión interna de la compañía. De hecho, explica que muchas veces, según su experiencia, esos problemas que generaban la brecha de rivalidad entre los diferentes departamentos “estaban ligados a la frecuencia y el cómo intercambiaban información, así como al grado de procesos efectivos que conectaban su trabajo”.
“He visto con frecuencia a las empresas recurrir a eventos de formación de equipos u oradores que hablan de confianza. Bastante a menudo estas soluciones no pueden abordar los desafíos que enfrentan a estos grupos porque la estructura organizacional está alentando a los departamentos a enfrentarse y desconfiar entre ellos”, sentencia Carucci.
Por eso, limar todo tipo de asperezas y reducir esta brecha de rivalidad entre los distintos departamentos de una empresa, es un trabajo destinado a los verdaderos líderes. Carucci que ha trabajado con diferentes equipos, tiene una técnica que suele funcionar. “Los líderes pueden lanzar cuatro preguntas críticas a los diferentes equipos, que permiten que trabajen juntos interdepartamentalmente de una forma más coherente”, recomienda Carucci. Y estas preguntas se pueden lanzar durante una sesión de trabajo prolongada o divididas en una serie de conversaciones. Pero, ¿a qué preguntas se refiere?
¿Qué valor es el que creamos juntos para la empresa?
“Las costuras que conectan las funciones principales entre los departamentos de una empresa, son las principales distinciones de competencia”, dice Carucci. A veces, nos sumergimos solamente en el valor del departamento en el que trabajamos, sin darnos cuenta que la unión de uno y otro genera un valor añadido que impulsa el rendimiento y las capacidades.
“Al identificar a qué objetivos de la estrategia corporativa contribuyen mutuamente las funciones de los distintos departamentos, se reduce la percepción de objetivos conflictivos”, asegura Carucci.
¿Qué necesitamos para crear este valor conjunto?
Habiendo anclado una nueva relación con la creación de este valor conjunto para la empresa, ahora los diferentes grupos pueden focalizar la mejor forma de lograrlo. “Se deben identificar las cuatro o cinco capacidades críticas compartidas que deben tener. La identificación requiere una evaluación honesta por parte de la organización para descubrir estas capacidades que mejor integran los esfuerzos de cada departamento”, dice Carucci.
Lo mejor para esto es generar reuniones cada cierto tiempo en las que reunir a los diferentes equipos y que entre ellos discutan los mayores desafíos y resuelvan los problemas de la mejor manera posible.
¿Cómo tomar decisiones y resolver conflictos sin perder la confianza?
“Responder a esta pregunta juntos representa una oportunidad para ‘ensayar’ esos conflictos de antemano”, apunta Carucci.. Para esto, se requiere reconocer cualquier bagaje histórico de desconfianza ‘no resuelta’ entre los distintos departamentos y sus funciones.
La empatía aquí es clave, asegura, al igual que compartir toda la información sobre cómo deben interactuar los unos con los otros. “A menudo escuché a la gente expresar durante esta parte de la conversación sentimientos como: ‘¡No tenía ni idea de que teníais que hacer eso! ¡No es de extrañar que nuestras peticiones os vuelvan locos!’. El objetivo es aumentar el respeto que los departamentos tienen entre sí y desarrollar un mayor compromiso con el éxito colectivo”, sentencia Carucci.
¿Qué necesitamos los unos de los otros para conseguir ese éxito colectivo?
“Esta última pregunta es sobre apoyar el trabajo de los demás en el futuro”, dice Carucci. Y añade que “los grupos deben crear acuerdos detallados sobre el nivel del servicio entre ellos, y negociar cosas como la puntualidad en el intercambio de información, los estándares de calidad, con qué antelación se necesita una notificación para los cambios y cómo se coordinará el trabajo diario”.
Y una vez que el grupo esté de acuerdo con los compromisos que deben hacer cada uno de ellos, lo único que deben hacer es adscribirse a ellos.
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