Miércoles, 14.11.2018 - 13:09 h
"Lo importante es tener principios y valores"

Cómo liderar una empresa de tecnología durante 30 años y no morir en el intento

Luis Rodríguez-Ovejero es un histórico de las TIC en España. Su empresa, Satec, fue la primera que instaló redes de internet. Hoy sigue presidiéndola

Luis Rodríguez-Ovejero en su despacho. (M. A.)
Luis Rodríguez-Ovejero en su despacho. (M. A.)

En 1988 el ingeniero asturiano Luis Rodríguez-Ovejero fundó Satec, una de las empresas pioneras de los primeros tiempos de internet, y de las pocas que sigue en pie.

Este año la compañía ha cumplido 30 años, un tiempo en el que ha sido necesario reinventar el negocio, salir a competir fuera y apretarse el cinturón, pero ahí sigue la empresa, con capital 100% español, más de 1000 empleados y una cifra de negocio de 100 millones de euros.

No es de extrañar que, dadas estas cifras, Rodríguez-Ovejero rezume veteranía. Y en el mundo de las nuevas tecnologías, donde todo parece que debe ser a la fuerza joven y moderno, su experiencia es esclarecedora.

Ya se nos ha olvidado que cuando nació internet nadie creía en su potencial, que la burbuja puntocom dejó claro el peligro que conlleva vender humo con falsas promesas de futuro (imposible no pensar en determinados negocios de la actualidad) y que por mucho que avancen las tecnologías estás no dejarán de ser herramientas. Lo importante es todo lo demás.

Charlamos con el director de Satec en una conversación distendida, en el que conocemos a un empresario auténtico, con muchas historias que contar, pero también unas ideas muy claras, reveladoras de lo difícil que resulta comandar una empresa durante décadas.

Cuando fundó la empresa hace 30 años, ¿se imaginaba que estaría haciendo lo que hace ahora?

No, en absoluto. Es muy difícil el especular de cara al futuro. Tú las cosas las haces en función de tu perspectiva, que es más realista cuanto más a corto plazo. Lo que queríamos era hacer algo interesante. Vimos una oportunidad en un mundo que era muy cambiante. Hay que recordar que las cosas no eran como ahora. Hace 30 años los PC estaban empezando y tampoco estaba muy claro para que servía un PC. había hojas de cálculo y procesadores de texto, pero era todo muy básico y era muy caro. No había redes. Tampoco había móviles ni internet. Cuando empezamos se puso la primera conexión de correo electrónico en la politécnica de Holanda, y era algo completamente exótico. Pero ¿qué ocurrió? Lo que sí supimos ver venir es una ruptura de los monopolios y un establecimiento de estándares. Si había una voluntad, que venía principalmente de Norteamérica, de establecer unos protocolos de comunicación únicos, que luego se conocería como IP, y unos sistemas operativos únicos, que existían desde hace años, pero eran propietarios. Empiezas con unos protocolos de comunicaciones únicos y unos sistemas operativos únicos y la fortaleza de IBM, de Unisys o Digital desaparece. Esto automáticamente da lugar a un cambio en el mercado. Vimos la opción de ser una ingeniería independiente que soportase esos sistemas abiertos. Así empezamos y arrancamos.

¿Cómo fueron los inicios?

Fueron muy básicos. Lo primero fue una idea y después la oportunidad. Entonces no se hacía nada parecido a lo que se hace hoy que se invierte en una idea, se espera a que se desarrolle y se pone mucho dinero para que la idea funcione o no funcione. Entonces la idea tenía que tener una oportunidad real de mercado, y si no la tenía no ibas a ningún sitio. Encontramos una idea y un cliente. Teníamos un cliente que necesitaba esto, empezamos a hablar con ellos y creamos la compañía para dar servicio a este cliente.

Rodríguez-Ovejero en un momento de la entrevista. / M. A.
Rodríguez-Ovejero en un momento de la entrevista. / M. A.

¿Entonces era impensable encontrar financiación como las startup de hoy en día?

Exactamente. Es que no lo tenías. Aparte de tener arreglado el negocio había que arreglar la financiación, contamos con un socio que dio el capital, y con esos empezamos la compañía. Teníamos una estructura que nos apoyaba en la empresarial y hacíamos el trabajo técnico. El leimotiv era la excelencia, el hacer las cosas bien, hacer algo diferente y ser competitivos y más baratos. El foco no era ganar dinero, era ganar valor, que es cuando los emprendimientos son más interesantes, más sociales. El dinero después lo ganas o no lo ganas, en nuestro caso crecimos y ese dinero que ganas pasa a engrosar la motricidad que crea el crecimiento. Éramos una ingeniería que hacía cosas que antes hacían las grandes corporaciones. Las hacíamos flexibles y más baratas, y eso nos fue dando crédito. Al principio todo esto era muy discutible. Tú tenías que convencer a la gente de que el futuro eran los protocolos IP, pero no te creas que había tanta gente en la industria que tuviera esa visión, de hecho la administración pública te hacía pasar por el aro de criterios distintos, pero había gente en la universidad, en algunas ingenierías, que sí creían en esto y ahí es donde trabajamos uy donde creamos masa crítica y dimos nuestro pequeño escalón diferencial. Pasamos de ser cuatro a ser cuarenta.

¿Cuándo nació internet se sabía a qué iba a llegar?

En absoluto. Evidentemente la gente tenía mucho entusiasmo. Porque era un gran problema. mandar un correo electrónico era un sueño, pero nadie imaginaba que iba a llegar a estos niveles. La primera vez que se puso a funcionar un hipertexto, la primera vez que se montó una red, conectando distintos ordenadores, era como de magia potagia. Fueron pequeños milagros que iban ocurriendo y eso iba alimentando la imaginación. Había visionarios, pero hubo un momento en el cual se pasaron diez pueblos. Hubo un momento en que internet fue tan espectacular que todo el mundo creía, como decía Lope de Vega, que el cielo en el infierno cabe, palmando pasta con tal de crecer.

Hablas, claro, de la burbuja puntocom. ¿Cómo vivió esta?

Nos afectó a todos. Había dos paradigmas parecidos. El primero fue la liberación de las telecos, que fue parte de la burbuja. Se suponía que iba a haber mucho tráfico de internet y el sistema tenía que tener infraestructuras. Las telecos se lanzaron a gastar dinero de forma brutal para crear infraestructuras IP, pero en ese momento no había casi gente que supiera de esto. Nosotros sí. Nos llamaban todos los días. Nos contrataban todos. tuvimos una época que nos llegaban pedidos todos los días: por fax, claro. Ahí pasamos de tener 40 empleados a tener 800. Hubo una burbuja de inversión, pero también una burbuja de aplicación de las empresas de internet. En una había la expectativa de que iba a haber muchos clientes, y no los hubo, y en la otra que al día siguiente la gente iba a gastar dinero. La mayor parte de las empresas aplico este principio a internet y no les funcionó. Entre 1999 y 2000 el sueño desapareció. La gente empezó a preguntarse para que tenía esas infraestructuras tan brutales. ¿Qué hago con ellas? ¿Qué tráfico tengo? ¿Dónde están los clientes? ¿Para qué me he gastado un dineral si no saco rendimiento? Se empezaron a hacer preguntas... Entonces el mundo no estaba mal, el inmobiliario iba bien, pero el puntocom catapum. Y la pasamos todas canutas. Perdimos un 40 % de facturación en dos años. Fue la monda. Recuperar costo muchísimo. Esto llevo a muchas empresas a desaparecer y a otras, como en nuestro caso, que habíamos sido prudentes y no habíamos gastado dinero a lo tonto, aguantamos porque teníamos pulso financiero, pero podríamos no haber aguantado. Empezamos a pensar a dónde iba a esto. Pero antes se pensaba poco, era tan complicado hacer los proyectos, eran tan novedosos, tan apasionantes, todo tan urgente... Recuerdo una vida absolutamente de locos. No paraba de trabajar, pero no pensabas nada en el futuro.

Sede central de Satec, en Aravaca, Madrid.
Sede central de Satec, en Aravaca, Madrid.

¿Y cómo lograron sobrevivir?

El secreto de la supervivencia siempre es el mismo. Sobrevives si tienes una sólida base en la que sustentarte. Pero eso es igual que en la vida y en otras cosas. La estabilidad te la dan los principios y los valores, te la dan que tengas claro que estás haciendo y por qué lo haces. Nosotros queríamos hacer una empresa estupenda. Satec no tiene unos números espectaculares, no hemos ganado mucho dinero, pero nuestro leimotiv era cumplir con los clientes, ganar cuota de mercado, ser competitivos... Y a eso nos dedicábamos, nos importaban poco a otras cosas. Valoramos el talento, el trabajo en equipo, la innovación... Eso es lo primero. Lo segundo es que nosotros jamás repartimos dividendo. Ahorramos. tuvimos una razonable prudencia. No nos lanzamos al día siguiente a comprarnos un Porsche. No queríamos forrarnos. Nos ayudaron muchos los bancos, fueron fundamentales. Nos valoraron, nos daban crédito, porque éramos gente trabajadora y sólida. Y nos ayudaron mucho los clientes. Seguimos teniendo clientes de hace 30 años. A final tu sobrevives cuando llevas una vida sana. Y la vida sana es la vida sin excesos.

Pero ¿cómo superaron determinadas coyunturas? Por lo que tengo entendido, durante muchos años el principal negocio de su empresa ha sido vender e instalar routers Cisco. ¿Cómo se ha enfrentado a la feroz competencia de China?

Ahí está la cuestión. En el año 2000 el 80 % de la facturación era venta de equipamiento, de los Ciscos y alguno más. Los Cisco los empezaron a vender mucha más gente, los tenía todo quisqui, y eran los primeros a los que le interesaba que hubiera cinco ofertas porque querían que bajaran los precios porque quería competir con los chinos. Si antes ganabas dinero con esto dejabas de ganarlo, porque el propio Cisco se encargaba de que no lo ganaras, y aparecieron los demás, con los que era imposible tratar. La cuenta de resultados con el 80 % de cacharrería... A día de hoy el equipamiento es el 15%. Fue un cambio, pero no tan grande como parece. Lo que pasa es que antes regalábamos los servicios y vendíamos los equipos. Con el tiempo fue al revés, das más servicios. Por otra parte, hicimos dos diversificaciones complementarias. Salimos fuera en el 2000, justo en la época de las puntocom.

Siempre hemos estado en Portugal, pero fuimos al Magreb, invertimos en una empresa de marruecos y tuvimos otro mercado. A día de hoy, años después, la mitad del negocio lo tenemos fuera de España. Nadie tiene la varita mágica para ir fuera de España. Lo hicimos, pero fuimos al Magreb cuando se empezaron a poner las cosas crudas aquí, pero eso fue hace 20 años. Y gracias a esto hemos podido superar la actual crisis. Muchas empresas que no estaban fuera no han podido aguantar financieramente.

¿Si no se hubieran externalizado cree que habrían superado la actual crisis?

Ha sido capital. El 30 % del dinero lo ganamos fuera de España. Fuera tenemos el beneficio. En España ganamos poco dinero. España es un mercado muy maduro, muy competitivo, es muy sofisticado y en el que se aprende mucho. España tiene dos problemas: está sobrecapacitada y sobrendeudada. Y los dos son igual de problemáticos. España debe mucha pasta y tiene mucha gente que sabe mucho que no sabe qué hacer con ella. La gente es mileurista o se va fuera. Tenemos un país con gente muy preparada que no tiene nada que hacer. Es una tragedia, pero no es una tragedia real: la tragedia sería no saber nada. Ante un problema tan bonito de resolver como este, si fuera político me dedicaría a pensar qué hacer para que esta gente tenga un empleo. Cuando aparezcan los políticos diciendo esto... Es un problema complicado, pero puede que sea bueno a largo plazo. Si tienes mucha gente formada tienes una sociedad civil más potente. Se diga lo que se diga, aunque haya habido influencia más o menos importantes de las decisiones macroecnómicas y políticas, lo que realmente nos ha permitido salir de la crisis ha sido la exportación. Las empresas españolas, no porque se le haya dicho Montoro, cogieron la maleta y salieron a currar. Hay sitios donde no se puede ir ya. Tú en Latinoamérica vas a un concurso público y de siete empresas que se presentan cinco son españolas. La gente le ha echado una moral... Y eso es muy admirable, es estupendo. En España lo que hay que luchar para salir adelante... Pero es así, y si no es así malo.

Rodríguez-Ovejero es un gran conversador. / M. A.
Rodríguez-Ovejero es un gran conversador. / M. A.

Hablas de la sobrecapacitación, pero actualmente uno de los principales retos de toda empresa tecnológica es la retención de talento. ¿Cómo lograrlo en un entorno con tantísima rotación?

Siempre fue un problema importante. El talento es el primer activo de una organización como la nuestra. Si no eres capaz de tener la implicación y el conocimiento de las personas esto se acaba. ¿Cómo se conserva? Por equilibrio, con disciplina. Primero hay que pagar a la gente. Esto implica ganar menos dinero o cobrar más por lo que haces, pero tienes que reducir el problema de que pagues a la gente lo justo, aunque no seas el que más pagues. Estas historias de infrapagar para ganar… Eso es la muerte.

Lo segundo vital es tener proyecto. Un señor en una empresa se tiene que levantar por la mañana y, cuando llegue a casa, pensar que sabe más que cuando salió y ha hecho cosas interesantes, y ha ido contento a trabajar. Tiene que haber una ilusión, un interés, y dentro de la organización tiene que haber una empatía, una moral, unos principios. La gente tiene que pensar que trabaja en un sitio que merece la pena, donde le hacen caso, y puede hablar con los jefes... La gente está en las organizaciones por tres razones: por el proyecto, porque tienes una remuneración justa y porque el entorno en el que trabaja es positivo.

¿Quiénes son los últimos responsables de lograr esto? En todas las empresas hay un discurso parecido, pero luego no se cumple.

Esto no tiene ningún misterio, está en todos los libros, pero hay dos factores claves. Está el factor del equilibrio, entre la productividad y lo que la productividad exige, y el alineamiento. Tú tienes que tener un alineamiento estratégico de extremo a extremo entre el vértice y la última persona de la organización. Todo el mundo tiene que querer lo mismo, tiene que ver la compañía de la misma manera. Y eso no es fácil. Al final eso son factores de justicia. Tienes que dar el mando a quien lo merece y tienes que reconocer el trabajo a quien lo merece. Pero es una cosa totalmente posible, no es complicado, pero hay que currárselo. Lo que no puede ser es que tengas una empresa autoritaria que esté todo el día pensando que es lo que dice el jefe para ver lo que hace. Eso es la muerte. O al revés, que estés tiranizado porque lo sindicatos te piden patatín o patatán. Lo que tiene que haber es una empatía y ¿eso cómo se consigue? Con principios y valores. volvemos a lo mismo. Siempre que tengas un problema tienes que responderlos con principios. Y hay que ser valiente. Ese es el secreto para mantener talento. Yo siempre digo que en este mundo ganan los buenos. A la larga. Al final hay más buenos que malos y las organizaciones tienen una responsabilidad de trabajar en un sitio donde estés bien. En las oficinas nos tiramos los mejores años, las mejores horas, los mejores días de nuestra vida, joder, si vas a estar cabreado, disgustado, vaya papeleta.

¿Cómo ha ido cambiando su liderazgo? 30 años al frente, con tantos cambios, supongo que no es fácil aprender a delegar.

Lo importante es estudiar. Después de la IIGM hubo en todo el mundo un cambio del empleo industrial. Decreció y hubo crisis. pero no tanto en EEUU, porque empezaron con el management. Y el management transformó a la gente. La empresa tiene una ciencia. Hay cosas que hay que saber a todos los niveles: ya estés picando código o dirigiendo proyectos. El management cambia y hay que estar en la pomada, y hay que ir a la universidad y formarse. El saber o no saber tiene dos factores muy importantes. El primero es que si tienes conocimiento tienes criterio, y eso es muy bueno, pero los conocimientos también te dan confianza, que es más importante todavía. En un momento determinado con la confianza y los criterios es como sales adelante. A lo mejor no los sabes todo, pero tienes confianza, y haces cosas que si no quizás no habrías hecho.

¿Se está cargando la mentalidad del crecimiento rápido a las empresas?

Es estupendo crecer rápido. Si vas deprisa, fenomenal. Ahora, tienes que consolidar, construir. Lo que no puedes es huir hacia adelante.

Pero ese parece el modelo de muchas empresas actualmente.

Uy, sí, de todas. Lo que quieren es crecer hasta alcanzar una masa crítica, colocárselo a un tercero, y aquí paz y después gloria. Yo no soy quien para criticar a nadie, pero yo no haría eso. Hay que aprovechar las oportunidades, y estar en la línea del crecimiento, y hay que matarse por un contrato nuevo uno se mata y crece, pero bien. Lo pensamos así porque antes no lo hacíamos. hasta el 2000 no lo hicimos. No sabíamos hacerlo. No teníamos una estrategia debidamente vertebrada. Teníamos una cultura, eso sí, siempre la hemos tenido, pero no teníamos estrategia. Y eso es lo que hemos hecho estos años: construir una estrategia que más o menos tratamos de aplicar, que tampoco es tan complicado.

No esquiva ninguna pregunta. / M. A.
No esquiva ninguna pregunta. / M. A.

Hablaba de que cuando empezaron se abrió un hueco en el sector de la tecnología que permitió a empresas como la vuestra competir con las grandes. Ahora parece que está pasando lo contrario. ¿Cree la que concentración en empresas como Google, Facebook o AMazon es peligrosa?

Sí, cada vez está más concentrado. Siempre ha habido monopolios, pero lo que es evidente y es real es que en la economía occidental hay una concentración de riqueza exagerada y creciente. De la IIGM para acá no deja de aumentar. Es obvio. Lo cual es malo. Pero hay un segundo factor más peligroso todavía, y es que está desapareciendo el componente de riqueza industrial y todo es riqueza financiera. Y eso es muy malo. La riqueza industrial tiene un espíritu de creación, pero la riqueza financiera solo quiere poner el dinero y generar el retorno, es monolítico. El dinero siempre fue el rey, no es ninguna novedad, pero la concentración de la riqueza y la pérdida de peso de la riqueza industrial y empresarial es malísima. Y tiene que haber un cambio. Es grave. Eso que dices tú se aplica a todos los sectores, donde hay unos grandes monstruos que dominan el cotarro y ponen los estándares, pero para eso están los gobiernos: hay leyes antimonopolio. Desde nuestra perspectiva de emprsesa, ante un gran monstruo que esté en tu sector, un Amazon, habrá que buscar la manera de competir. Y la hay, siempre la hay. No con todos los clientes, pero con algunos. España es un país que tiene mucho de marquismo, a la gente le da miedo contratar con empresas pequeñas, prefieren las grande. A lo pequeños eso nos perjudica, porque te cuesta muchísimo. Pero contra eso tienes que luchar. Si tienes la convicción de que has hecho una oferta mejor te toca a ti también al cabo de seis meses volver.

Aunque asegura que es muy difícil predecir el futuro, a día de hoy estamos en un punto en que están surgiendo tecnologías que puede ser muy importantes. Hablo de la IA, los coches autónomos, las impresoras 3D, el internet de las cosas, el 5G... ¿Cuál cree que será más relevante?

Lo tecnológico nos sorprenderá, como nos ha sorprendido siempre. A mí me sorprenden todos los días, pero en el fondo es menos importante. Si ahora me pongo a pensar lo que hacía hace 30 años y lo que hago ahora me doy cuenta de que no hago nada fundamentalmente distinto. Voy a ver a los clientes, les presento los proyectos.... Lo mismo. Lo único que ahora lo puedo hacer desde casa, y tengo mil herramientas, lo puedo hacer más deprisa, con más precisión y control. Hemos ganado una barbaridad en las herramientas, y las herramientas también van a mejorar. Pero son detalles. El cambio importante va a ser la migración de la empresa a lo social. Ese es un cambio muy importante. Va a haber más contenido social en la empresa porque a día de hoy, y es algo que se ve mejor en el tercer mundo, el empleo es lo más social que hay. ¿Qué hay más social que el empleo? También los ciudadanos por primera vez en la historia estamos hipermonitorizados, eso es un grave problema. Es un problema sin resolver y sin tratar.

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