Miércoles, 19.12.2018 - 17:29 h
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Cómo preparar a tu empresa para una crisis que no has sabido predecir

Muchos problemas, que podrían haberse resuelto con una buena gestión, se convierten en un desastre por no haber sido previsores.

¿Pensabas que la policía no iba a entrar en tus oficinas? / Pixabay
¿Pensabas que la policía no iba a entrar en tus oficinas? / Pixabay

Una batería que se sobrecalienta, explota y te hace retirar todas las unidades de tu flamante nuevo teléfono; un competidor que te adelanta por la derecha y saca antes que tú, sin que lo sepas, el producto que llevas preparando años; un directivo que estaba realizando espionaje industrial… La lista de crisis inesperadas que ponen en jaque a una empresa es alargada y no cabe duda de que toda compañía tiene que enfrentarse a ellas en un momento dado.

Aunque hay líderes que son especialmente buenos al lidiar con lo inesperado, lo cierto es que la mayoría de las compañías no están preparadas para según qué cosas. Muchas crisis, que podrían haberse resuelto con una buena gestión, acaban en desastre por dar pasos apresurados y resolver en caliente. Pero muchas veces no hay otra forma de solucionarlas.

Las crisis tienen tres elementos en común: existe una amenaza a la organización, que no se esperaba –una crisis siempre es sorpresiva– y las decisiones deben tomarse apresuradamente. En definitiva, el tiempo apremia, el estrés crece y es difícil mantener la calma, diagnosticar el problema y encontrar soluciones.

La gestión de crisis es una importante área de estudio en el ámbito de las relaciones públicas desde la década de los 80, y se ha escrito largo y tendido sobre estas, pero la forma en que se abordan ha ido cambiando con el tiempo.

Chris Clearfield y András Tilcsik, autores de Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It han realizado un estudio en torno a docena de crisis inesperadas en diversas organizaciones y han entrevistado a los directivos que tuvieron que lidiar con ellas –empresarios, pilotos, iongenieros, investigadores, traders, científicos sociales…– para descubrir las lecciones que aprendieron. Son estas:

1. No ocultes los problemas

Cuando nos enfrentamos a un evento que no esperábamos a menudo queremos seguir adelante, pensando que si actuamos como si no hubiera pasado nada el problema se olvidará. Pero la huida hacia delante, como se conoce generalmente a esta actitud, es la receta perfecta para el desastre.

En demasiadas ocasiones un problema que podía haberse solucionado a tiempo se torna en una crisis porque los primeros que lo identifican tienen miedo a cargar con las consecuencias de hacer saltar la liebre (generalmente porque son ellos, o sus subordinados, los que han cometido el error).

La dirección debe fomentar normas que ayuden a las personas a superar la sensación de derrota que supone detener un proceso en curso o abandonar un plan de acción planificado cuando detectan un error.

No pierdas la calma / Pixabay
No pierdas la calma / Pixabay

2. Utiliza el ciclo de Deming

El ciclo de Deming es una estrategia de mejora continua que se utiliza en la mayor parte de las empresas modernas para gestionar la calidad y la seguridad en la información. Se basa en cuatro pasos: planificar, hacer, verificar y actuar.

Podemos pensar que ante la gestión de una crisis tenemos solo que hacer y hacer, pero así es como la bola se hace más grande. Ante un problema grave puede que tengamos menos tiempo para planificar, la parte del ciclo que sin duda debemos realizar más pronto que tarde, pero bajo ningún concepto debemos olvidarnos de verificar si la solución escogida está funcionando.

“En mitad de una crisis, es fácil sentirse abrumado por las tareas”, apuntan Clearfield y Tilcsik en la presentación de su estudio, publicada en Harvard Business Review. “Con demasiada frecuencia, simplemente mantenemos la cabeza gacha, nos concentramos en la tarea que nos ocupa y avanzamos. Pasar del ciclo de las actividades a la verificación y el diagnóstico, y luego volver a hacerlo, es más efectivo, y la práctica de este ciclo puede ayudar a los equipos a prepararse para lo inesperado”.

3. Conoce a la gente

Como explican Clearfield y Tilcsik, los equipos acostumbrados a lidiar con crisis, como puede ser una unidad de operaciones especiales o un grupo de producción cinematográfica, no se detienen ante los contratiempos. Si los GEO entran a rescatar a unos rehenes en un edificio y el plano de este no era el que conocían solucionan la situación sobre la marcha, y lo mismo ocurre si se está rodando una película: no se puede detener una producción porque, por ejemplo, se vaya la luz.

Un factor crítico que permite a este tipo de equipos lidiar con el factor sorpresa es su compenetración como grupo: cada miembro está familiarizado con el trabajo de sus compañeros, y entiende cómo encaja su labor con la del resto del equipo.

En muchas empresas ocurre todo lo contrario: se enfatiza la superespecialización en cada trabajo y mucha gente no sabe si quiera que está haciendo el colega que se sienta a su lado. Es un error. Un entrenamiento cruzado ayuda a los equipos a cambiar sus planes sobre la marcha, ya que permite a los trabajadores cambiar sus responsabilidades y asumir los roles otra persona. Además, permite a los empleados saber de qué forma encanan los trabajos de sus compañeros en el panorama general. Esto les da a los equipos una mejor comprensión de qué tipos de cambios son aconsejables, o incluso posibles, cuando se produce una crisis. Y permite seguir funcionando si, por ejemplo, hay un brote de gripe en la plantilla que manda a casa a la mitad de los trabajadores –un tipo de crisis extremadamente habitual–.

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