Viernes, 19.10.2018 - 16:07 h
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Elon Musk no es un buen CEO (y qué debe aprender Tesla de General Motors)

El gigante del automóvil pasó por una situación parecida a la de Tesla, y su fundador no era muy distinto a Musk. Acabó de gerente en una bolera.

El CEO de Tesla, Elon Musk / Michelle Andonian, The Henry Ford
El CEO de Tesla, Elon Musk / Michelle Andonian, The Henry Ford

Elon Musk es, aparentemente, uno de los empresarios más exitosos de la actualidad. Sus compañías Tesla, SpaceX o The Boring Company están en boca de todos y tienen un futuro prometedor. Es, además, el 21º hombre más rico del mundo. Pero a estas alturas nadie tiene claro si va a ser capaz de manejar el berenjenal que tiene entre manos.

El Tesla Model 3, que estaba destinado a ser el primer coche eléctrico de masas, producido en gran volumen y a un precio asequible, se está convirtiendo en una pesadilla. Musk preveía ensamblar 100 unidades en agosto, más de 1.500 en septiembre y llegar a 5.000 semanales en diciembre. Es decir, pensaba llegar a 2018 con unos 30.000 coches ya ensamblados. Pero no ha llegado ni al 10%. Y el asunto le está pasando factura.

Según ha asegurado en una entrevista con CNBC, esta tan ocupado que ni siquiera puede ir a casa a darse una ducha y por ello duerme en el suelo de la fábrica. “Me quedo en la fábrica porque no creo que mis empleados tengan que estar experimentando la adversidad mientras el CEO parece que está de vacaciones”, asegura.

Pero el problema, como apunta en Harvard Business Review Steve Blank, profesor de las universidades de Stanford, Berkeley y Columbia, es que Musk es un gran emprendedor, con muy buenas ideas, pero cuando una compañía llega a un determinado punto no basta con ser un visionario: se necesita un CEO que tenga un planteamiento estratégico a largo plazo y que no esté a mil cosas.

“Uno de los rasgos comunes de un fundador visionario es que una vez que ha demostrado que los negacionistas estaban equivocados, se convence a sí mismo de que todas sus declaraciones tienen la misma presciencia”, explica Blank. En definitiva, se les sube el éxito a la cabeza. Y si algo no le falta a Musk es ego.

Fotografía de Elon Musk en la fábrica de Tesla.
Elon Musk en la fábrica de Tesla. / Flickr.

Una cuestión de escala, no solo visión

Después del éxito del sedán Model S, el próximo coche que tenía planeado fabricar Tesla era un SUV, el Model X. Según un gran número de testimonios, la insistencia de Musk en agregar extras innecesarios al coche (como las puertas de ala de gaviota y otros accesorios) a lo que debería haber sido simple la ejecución del siguiente producto hizo que la fabricación del automóvil en volumen fuera una pesadilla. Los ejecutivos que no estuvieron de acuerdo (y que habían sido participes del éxito del Modelo S) terminaron abandonando la empresa.

Musk admitió más tarde que había sido demasiado arrogante, pero recodemos que hablamos de un tipo que hace poco más de un mes metió uno de sus coches en un cohete y lo mando al espacio.

El Model 3, que lleva por la calle de la amargura a Tesla, había sido diseñado para ser un coche fácil de fabricar, dado su menor precio y sus aspiraciones de convertirse en un vehículo de masas, pero, en vez de utilizar la línea de ensamblaje existente, Musk se empeñó en construir una nueva fábrica en lo que podría convertirse, según Blank, en un bonito ejemplo de sobre-automatización.

Cuando por fin empiecen a salir de fábrica los Model 3, si es que la gente no se ha cansado para entonces, tienen que entrar en producción varios productos ya anunciados, como el nuevo Roadster –un deportivo–, un crossover llamado Model Y y el gran proyecto que fue anunciado a bombo y platillo: nada más y menos que un camión eléctrico.

El Tesla lanzado con el Falcon Heavy no irá a Marte
El Tesla lanzado con el Falcon Heavy / Europa Press

Lo que Musk debería aprender del fundador de General Motors

Cuando se habla hoy de las compañías de automóviles estadounidenses se señala a Tesla como el sucesor de General Motors: el futuro, frente al pasado. Pero lo que pocos saben es que el gigante del automóvil estadounidense pasó por una situación parecida a la que atraviesa Tesla, y su fundador no era muy distinto a Musk (al menos en lo que respecta a sus decisiones empresariales).

William Crapo Durant (1861-1947), más conocido como “Billy”, era uno de los mayores fabricantes de carruajes de Estados Unidos pero, en 1904, después de ver uno de los primeros vehículos a motor, vio claro que su negocio tenía los días contados.

Durant vendió sus participaciones en la empresa de carruajes y compró una incipiente startup automovilística llamada Buick. En 1909 convirtió sus coches en los más vendidos de Estados Unidos. Buscando un modelo de negocio en la nueva industria, y con la visión premonitoria de que una compañía de automóviles debería ofrecer múltiples marcas, ese año compró otras tres pequeñas compañías coches: Cadillac, Oldsmobile y Pontiac, y las fusionó con Buick, renombrando la empresa como General Motors (GM). También creía que, para tener éxito, la compañía necesitaba estar integrada verticalmente, así que compró 29 compañías proveedoras de partes necesarias para la fabricación de automóviles.

Pero su ambicioso plan se le hizo bola. Durant era un gran emprendedor, pero no tenía visión a largo plazo: la integración de las 33 empresas que acababa de comprar no era sencilla, ni barata. GM tenía 20 millones de dólares de deuda después de todas las adquisiciones y estaba a punto de quedarse sin liquidez. Los banqueros y la junta lo despidieron de la compañía que él había fundado.

William Durant / Automovile Hall of Fame
William Durant / Automovile Hall of Fame

La historia no acaba aquí. El año siguiente, Durant cofundó otra startup de automóviles, esta vez junto a Louis Chevrolet, que dio nombre a la empresa. Durante los próximos cinco años, Durant convirtió a Chevrolet en un competidor serio de GM. Y, en una historia digna de Hollywood –libro sí hay– Durant usó Chevrolet para recomprar el control de GM con el respaldo de Pierre duPont. Una vez más se hizo cargo de la compañía, fusionó Chevrolet, compró Fisher Body y Frigidaire, creó GMAC, el brazo financiero de GM, y echó a los banqueros que seis años antes lo habían despedido. Y, entonces…. Volvió a arruinar la compañía.

Mientras dirigía GM de nuevo, Durant se dedicó a especular en bolsa, también con las acciones de su empresa, y a expandir la compañía de forma indiscriminada, comprando otra dos empresas de coches, Sheridan y Scripps-Booth. En 1920, tras la I Guerra Mundial, llegó una crisis, las ventas se ralentizaron y, de nuevo, la compañía se vio en problemas financieros, mientras el stock no dejaba de crecer, y Duran tuvo que pedir a los bancos un préstamo de 80 millones de dólares.

“Mientras todos a su alrededor reconocían que era un visionario, el monólogo de Durant estaba dañando a la compañía”, explica Blank. “No podía priorizar, no encontraba tiempo para reunirse con sus empleados directos y les despedía cuando se quejaban del caos, y la empresa no tenía más controles financieros que la capacidad de Durant para recaudar más dinero. Cuando las acciones se derrumbaron, las participaciones de Durant en la empresa corrían el riesgo de ser absorbidas por los banqueros a los que debía el dinero, que luego serían dueños de una buena parte de GM. La junta decidió que la empresa tenía suficiente: compraron las acciones de Durant y se dieron cuenta de que era hora de poner a otra persona al frente”.

De nuevo, Durant fue despedido por la junta de la compañía y, aunque intento fundar una nueva compañía, siguió especulando en bolsa y, cuando estalló el crack del 29 toda su fortuna se fue al garete. El visionario fundador de GM murió en 1947, siendo gerente de una bolera. Mientras, la que fuera su compañía, enderezó el rumbo para vivir su época más gloriosa, de manos del sucesor de Durant: Alfred P. Sloan.

Alfred P. Sloan.
Alfred P. Sloan.

Por qué Tesla necesita su Sloan

Como explica Blank, cuando Sloan llegó a GM en 1920, se dio cuenta de que las estructuras de gestión tradicionales organizadas por función (ventas, fabricación, distribución y marketing) no encajaban en la gestión de las diversas líneas de productos de GM. Tomando prestados los experimentos iniciados por DuPont (que seguía siendo su presidente), Sloan organizó la empresa por divisiones en lugar de por funciones y transfirió la responsabilidad de las empresas a cada una de las divisiones operativas (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac).

Cada una de estas divisiones de GM se centró en sus propias operaciones cotidianas y cada gerente general de división se convirtió en el responsable de las ganancias y pérdidas de su división. Sloan mantuvo a un pequeño grupo de directivos en la central, que se encargaban de las finanzas corporativas y la planificación estratégica.

Hoy en día, esta es la organización habitual de las empresas, pero Sloan fue pionero en su implementación y es por ello considerado como el creador de las corporaciones modernas. Bajo su mandato GM adelantó a Ford y se convirtió en el motor de la economía estadounidense. Con Durant, a la vista esta, esto no habría ocurrido. ¿Será distinto con Musk y Tesla?

“A diferencia de Durant, Musk ha planificado como extender su mandato, y este año ha logrado que sus accionistas le otorguen un nuevo plan de compensación de 2.600 millones de dólares si consigue aumentar la capitalización bursátil de la compañía de 50.000 millones de dólares a 650.000 millones”, explica Blank. “Sin embargo, a medida que Tesla lucha en la transición de tener un pionero visionario a un productor fiable de coches en grandes volúmenes, uno se pregunta si esos 2.600 millones no se emplearían mejor en encontrar al Alfred P. Sloan de Tesla”.

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