En marzo de este año todos los trabajadores del banco ING en España recibieron una importante noticia: iba a cambiar su puesto de trabajo, su jefe, sus compañeros y su departamento. Iba a cambiar todo.
La compañía decidió empezar a aplicar las conocidas como metodologías ágiles, un modelo de gestión de empresas cada vez más en boga en el mundo de la tecnología, pero poco aplicado hasta la fecha en grandes estructuras empresariales. Y decidió hacerlo de una semana para otra.
“Planificamos durante 30 días qué íbamos a hacer, cómo iba a quedar, se lo comunicamos un viernes por la tarde y el lunes cuando llegaron todo esto estaba patas arriba”, explica a 'La Información' Arantxa Sarasola, directora de Innovación de ING en España.
De la noche a la mañana los trabajadores de ING pasaron de trabajar en un departamento, para un jefe, a hacerlo en ‘squads’, sin jefes, y dentro de una tribu. Pero ¿qué es todo esto? El objetivo de las metodologías ágiles es, en resumidas cuentas, crear equipos multidisciplinares capaces de funcionar de forma independiente para entregar valor al cliente a la mayor brevedad posible.
“Desaparecen muchas estructuras de jefatura, ya no son estructuras piramidales”, explica Sarasola. “Es mucho más plano porque quieres equipos multidisciplinares, que sean capaces de trabajar de principio a fin un tema. En nuestro caso antes de la organización del cambio trabajábamos como en todas las empresas, con un departamento de negocio, otro de tecnología, otro de marketing... Con las metodologías ágiles lo que haces es coger una persona de cada uno de esos departamentos y montar un equipo”.
Estos equipos reciben el nombre de 'squads'. “Dentro de estos grupos tienes todos los perfiles que necesitas para poder sacar un producto y entenderlo de principio a fin. tienes una persona de negocio, de tecnología, marketing, datos, de experiencia de usuario... No hay un jefe jerárquico. Son equipos pequeños, empoderados, de 8 a 10 personas”.
Esto no significa que no haya responsables. Cada ‘squad’ cuenta con un ‘product owner’ (PO, en la jerga ‘agilista’), que es el encargado de decidir el orden de las tareas, aunque no es un jefe como tal. “Distribuye el trabajo y, sobre todo, prioriza, para saber qué carga de trabajo tiene cada uno”, asegura Sarasola.
Estos ‘squads’ se integran a su vez en tribus, una estructura más grande que, esta sí, tiene un jefe: el equivalente a los antiguos cargos directivos. Una de las tribus de ING, por ejemplo, es la de productos de inversión, allí encontramos muchos ‘squads’, como fondos, planes, ‘brokers’… Cada tribu cuenta, además, con un ‘chapter lead’, que es el que se encarga de asegurar la calidad de toda la tribu en su especialidad. Así, aunque todos los ‘squads’ tienen, por ejemplo, un responsable de 'marketing', el que más sabe de todos estos controla que el trabajo sea correcto en el conjunto de los ‘squads’.
Equipos más rápidos, empleados más contentos
Sarasola insiste en que el objetivo no es solo aumentar la productividad del conjunto de la empresa, sino también fomentar el compromiso del personal, “que la gente se sienta empoderada, trabaje unida y esté encantada viniendo a trabajar”.
El cambio, no obstante, encontró resistencias. “Nos encontrábamos con cosas como “qué pongo en Linkedin?” “¿Cómo explico que soy PO?”, apunta Sarasola. “Estas metodologías no sirven para todo el mundo, no todo el mundo es capaz de trabajar de esta forma. Es diferente, tú ya no eres responsable de un equipo. Todas las personas que habían centrado hasta ahora su desarrollo profesional en gestionar equipos… Aquí pocos equipos hay, tenemos tres tribus y cuatro centros de 'expertise”.
Al principio la adaptación fue dura para todo el mundo, pero a medida que la gente se ha ido acostumbrando se está dando cuenta de que es una forma más interesante de organizar el trabajo. “Es un cambio de mentalidad muy grande, pero los equipos cuando empiezan a trabajar así están mucho más empoderados, al final se hacen las cosas como el equipo está viendo que es la mejor manera de hacerlo”, explica Sarasola.
A la hora de implementar la nueva metodología la rama española de ING ha contado con la ayuda de expertos de la casa matriz en Holanda, que empezaron con este asunto hace ya unos años. Además, existe una figura importante que se dedica exclusivamente a que la metodología funcione correctamente: el 'agile coach'.
El 'agile coach' se encarga de que los equipos funcionen correctamente. “Es una pieza clave”, asegura Sarasola. “Tiene una parte de 'coaching', ayudar a las personas, para que estén a gusto y entiendan su nuevo rol, pero además es el experto en metodologías, es el que va a conseguir que el equipo funcione de forma correcta”.
Cómo no perder la visión de conjunto
Uno de los principales problemas de las metodologías ágiles es que, al atomizar los equipos, reduciendo estos a la mínima unidad operativa, se puede correr el riesgo de perder la visión de conjunto. Es por ello que se necesita una serie de reuniones, para poner en común lo que está haciendo cada' squad'. Pese a esto, son muchas menos de las que son habituales en una organización convencional, lo que permite ahorrar mucho tiempo.
Todos los días los 'squads' celebran a primera hora una reunión de 10 minutos en la que, sencillamente, sus miembros cuentan cómo están y qué impedimentos se están encontrando, para que alguien les ayude a solucionarlos.
Cada 15 días hay además una reunión del 'squad' con el encargado de la tribu para presentar los resultados de su trabajo. “A los 15 días tienes que entregar algo de valor”, explica Sarasola. “Hasta ahora esto era en cascada: haces un diseño, alguien lo analiza, alguien lo realiza, haces pruebas y produces. Pueden pasar seis meses hasta que salgas algo al mercado. Aquí en 15 días tienes que entregar algo que tenga valor para el cliente”. En esta reunión se realiza además lo que se conoce como “retro”, un ejercicio “muy sano”, asegura Sarasola, en el que el equipo se sienta y comparte cómo mejorar, qué está funcionando y qué no, de forma totalmente transparente.
El conjunto de la tribu se reúne además una vez al mes, en una sala especial que se llama obeya, una palaba japonés que significa "sala de guerra". “Allí lo que tenemos montado es la visión global de todo lo que está haciendo el equipo”, explica Sarasola. Estas salas, que pudimos visitar en la sede de ING en Las Rozas, están llenas de post-it, para entender de forma visual en qué se está trabajando en cada momento. Hay además una obeya a nivel banco, donde se reúnen los jefes de cada tribu, para ver lo que está pasando en el conjunto de la compañía.
Todo esto puede parece un poco lioso, y es difícil de entender al principio, pero Sarasola asegura que lejos de aumentar la burocracia, hace que disminuya: “Lo que detectamos cuando lo arrancamos es que empezaron a sobrar salas de reuniones. Como ya tienes sentado a tu alrededor a todo aquel que va a ser necesario para hacer tu trabajo no te tienes que reunir con ellos para planificar cómo lo haces el próximo día”.
El sistema tiene además ventajas en cuanto al desarrollo profesional de los trabajadores. “Tu trabajas sobre tu área de experiencia, pero como tienes que trabajar en un equipo pequeño se crea mucha unión y empiezas a desarrollar talento. La persona de IT nunca hablaba con el de 'marketing', porque estaban muy lejos, no había comunicación. Ahora están al lado, y empiezas a trabajar con cosas que no son de tu experiencia. Igual no eres un experto en 'marketing', pero hay que sacar el trabajo y hay que echar una mano. Permite otro tipo de crecimiento, y permite, además, ser mucho más flexible. Tú sabes qué hay que entregar, habrá un día que te quedes más y otro menos, depende del equipo”.
En ocho meses de aplicación de la nueva metodología es pronto para sacar grandes conclusiones sobre su funcionamiento, pero Sarasola insiste en que está midiendo todo el proceso, incluyendo la satisfacción de los empleados, y los resultados de momento son positivos.
Esta metodología asegura Sarasola se aplicará cada vez en más empresas. Y es que no queda otra. “Todo el mundo está yendo hacia esto, porque si no es muy difícil adaptarse a lo que está haciendo el cliente”, apunta la directora de Innovación. “Tenemos muchísimas visitas, cuatro o cinco cada mes, de otras empresas para saber cómo lo estamos haciendo. Muchas empresas grandes están en ello”.
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