La política de precios es básica para el triunfo de toda empresa. Si pones un precio bajo puedes tener más clientes, pero quizás no logres cubrir los costes; si pones un precio elevado, perderás clientes, y quizás tampoco logres ganar dinero.
Tradicionalmente los directivos pensaban en el precio como una curva, determinada por la oferta y la demanda. Lo ideal era encontrar el “precio perfecto”, un punto en esta curva en el que no tiene sentido subir el precio (porque el beneficio adicional por unidad se ve eclipsado por la pérdida de ventas) ni el descuento (porque el aumento de las ventas no compensa el menor margen de beneficio).
Hoy en día muchas empresas siguen confiando en este sistema, pero la investigación ha demostrado que hay una estrategia mucho mejor, que se ha probado exitosa en todo tipo de sectores.
Hablamos del sistema de precios conocido como Good-Better-Best, cuya invención se atribuye al padre del management moderno, Alfred P. Sloan. Durante su legendaria presidencia de General Motors, Sloan introdujo una “escala de precios” para diferenciar Chevrolets y Buicks de Oldsmobiles y Cadillacs, creando “un automóvil para cada bolsillo y propósito”, una de las claves que permitió a General Motors superar a Ford.
La idea es sencilla: ofrecer una opción “buena” (good), que compita por el precio; una “mejorada” (better), normalmente la opción estándar, con algún plus; y “la mejor” (best), que atraiga a los consumidores más exigentes.
Este esquema de precios no solo permite atraer a nuevos consumidores por arriba (los que buscan lo mejor) y por abajo (los que buscan lo más barato), además, al dar más opciones a los clientes, estos no sienten que su decisión de compra se limita a un “sí” o un “no”. Tener tres opciones da a los consumidores una sensación de empoderamiento, que incrementa las ventas y, además, permite vender las opciones más caras (normalmente las más rentables), por el simple principio de comparación: el mítico “por solo 200 euros más te llevas todos estos beneficios”.
Siempre hay que dar al cliente múltiples opciones
La estrategia GBB se ha ido perfeccionando y hoy es común a muchos productos y servicios, desde las gasolineras –que ofrecen combustibles normales y premium–, a las aerolíneas –que hace mucho dejaron de tener solo dos clases para tener una amplia gama de upgrades–, pasando por los servicios de telecomunicaciones y sus múltiples planes.
Pero hay compañías que se siguen resistiendo a este tipo de estrategias, algo que, según Rafi Mohammed, fundador de la consultora Culture of Profit, es un tremendo error.
Como explica Mohammed en Harvard Business Review, todas las compañías deberían considerar la estrategia GBB: “En mi trabajo de consultoría, rutinariamente veo que suele atraer simultáneamente a nuevos clientes que gastan mucho y a los que tienen en cuenta los precios, lo que aumenta drásticamente los ingresos y las ganancias”.
Ahora bien, aunque su implementación pueda parecer sencilla, es bastante compleja, y debe ser bien estudiada antes de llevarse a cabo. Por ello el consultor propone plantearse qué queremos conseguir exactamente con los nuevos precios, antes de tirarnos por la piscina. Y en este sentido, explica, hay dos opciones principales, que sirven para distintos cometidos.
1. Crear nuevas opciones premium
Las compañías pueden aumentar los beneficios al crear una versión de su producto o servicio de alta calidad que persuada a los clientes existentes a gastar más, pero además puede atraer a una nueva cohorte de consumidores premium.
Esto ha funcionado de maravilla, por ejemplo, en los parques de atracciones. Hasta hace poco solo existía un abono para montar en el conjunto de atracciones, pero de un tiempo a esta parte han aparecido opciones premium que permiten saltarse las colas. Y es impresionante la cantidad de gente que está dispuesta a pagar mucho más dinero por ello. En muchos casos esta opción no se muestra al comprar la entrada, sino que se ofrece en el propio parque: una vez que ya te has gastado el dinero, llegas y hay colas de hasta una hora, te compensa pagar 30 euros más por no esperar en las atracciones más demandadas.
El ofertar un nuevo “best” puede además mejorar la imagen de marca. Diversas marcas de destilados y licores con productos que competían en el rango bajo de precios han sacado nuevas versiones premium de sus bebidas que no solo han servido para atraer a clientes más existentes, sino que también, en algunos casos, han logrado que se mejore la imagen de sus productos más baratos.
2. Crear nuevas opciones low cost
La otra opción es crear nuevas opciones más asequibles. Una oferta “buena” de bajo precio puede hacer que un producto sea accesible para los clientes más sensibles al precio, para quienes la línea de productos existente (que normalmente se convierte en una oferta “mejor”) está fuera de alcance.
Esta es la estrategia que han seguido típicamente las aerolíneas: la facturación o la elección de asiento han pasado de ser algo incluido en el billete normal, a ser una opción mejorada, lo que permite bajar el precio de la opción más barata y, por tanto, ampliar la base de consumidores. Esto limita además la necesidad de aplicar de vez en cuanto descuentos o hacer rebajas del producto existente, una ventaja crucial, según Mohammed, porque las rebajas frecuentes pueden erosionar la capacidad de fijar precios a largo plazo.
Nuevas opciones más baratas pueden, además, generar ingresos adicionales a través de bienes y servicios relacionados o complementarios. Poniendo de nuevo el ejemplo de las aerolíneas, al crear billetes sin ningún extra, es posible cobrar a los pasajeros por dichos añadidos, como es facturar una maleta. Esta es también la razón por la que Apple tiene un iPhone “barato” (el SE) que vale un tercio de su teléfono más caro (el X). Su existencia no quita clientes al X, pero sigue aumentando la base de consumidores que paga los servicios de iCloud, los cargadores y todos sus caros accesorios.
Crear una nueva opción barata es también la opción ideal para hacer frente a nuevos competidores que ofrecen precios más asequibles. Como apunta Mohammed, cuando te enfrentas a un rival que compite por el bajo coste, la respuesta instintiva de muchas empresas es bajar también los precios, pero eso a menudo es un error. Cuando el precio se mantiene firme, puedes perder, por ejemplo, el 15 % de las ventas en favor de la competencia, pero el 85 % de los clientes seguirá pagando el precio completo, mientras que si se reduce el precio, el 100 % de los clientes pagará menos.
Muchas compañías han creado marcas paralelas low cost para no manchar la imagen de su compañía matriz (la mayoría de aerolíneas o empresas de telecomunicaciones han optado por esta opción), pero su implantación requiere un gran despliegue de recursos que no todas las compañías pueden acometer. En opinión del consultor, en muchos casos crear un nuevo producto “bueno” es la mejor estrategia defensiva.
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