Se han escrito ríos de tinta sobre los estilos de liderazgo más beneficiosos para una empresa. Pasado el tiempo de los líderes autoritarios, damos por hecho que los empleados prefieren directivos magnánimos y optimistas, que agradezcan las fortalezas y sean benevolentes con las debilidades.
Pero como apunta la profesora de la Universidad de Virginia Eileen Y. Chou en un artículo para ‘Harvard Business Review’, en la última década, en todos los países y los sectores, hemos estado viendo un número creciente de líderes con un estilo ácido, punitivo y negativo.
¿Por qué ha ocurrido esto pese a que toda la investigación sobre 'management' apunta a la conveniencia de contar con líderes benevolentes? En parte puede ser porque, sencillamente, los directivos no hacen ningún caso a los académicos de las escuelas de negocios, pero Chou cree que, además, los propios empleados tienen a empoderar a los líderes más incisivos, pese a que digan lo contrario. Y es algo que ha comprobado en un nuevo estudio científico.
Cono muestran investigaciones anteriores, los humanos crean jerarquías sociales para preservar el orden, pero también para generar expectativas acerca de cómo van a comportarse las personas más poderosas, algo sin duda útil.
Hemos evolucionado, explica Chou, para ser sensibles a las señales de comportamiento que apuntan a estas dinámicas de poder. Por ejemplo, a menudo asociamos la altura física de una persona con el poder, lo que nos lleva a atribuir una mayor autoridad y estatus a las personas altas. Esta es la razón, también, por la que otorgamos una mayor legitimidad a una persona en traje o bata de médico.
Lo que ha estudiado Chou es si los comportamientos negativos –las críticas, los rechazos, las quejas…– son percibidos de la misma forma que la fuerza, los trajes o la riqueza, como símbolos de poder. Y, efectivamente, lo son.
Creemos que las personas negativas son más eficientes
Para probar esta teoría, Chou realizó una serie de experimentos. Uno de ellos consistía, por ejemplo, en preguntar a 518 votantes estadounidenses por su opinión respecto a fragmentos de discursos de diversos candidatos a la presidencia. Los sujetos no sabían a qué político pertenecía cada discurso, ni de qué época era, pero se decantaron sistemáticamente por considerar más poderosos y eficientes a los candidatos tras proclamas negativas. También por darles su voto.
Este efecto no es exclusivo de la política. En estudios subsiguientes, en otros siete contextos, como críticas de arte y opiniones sobre temas sociales, los participantes asociaron consistentemente con el poder a las personas más duras en sus comentarios y que emitían más reproches.
Esto no quiere decir que a las personas les gusten los líderes cáusticos. Les consideran menos simpáticos y no siempre más competentes que los líderes más empáticos, pero siempre tienden a asignarles más poder. Y eso es un problema, en la medida en que todos tendemos a apoyar a líderes que no nos gustan solo porque los consideramos más poderosos. Quizás solo porque infunden respeto, pese a no ser necesariamente más eficaces ni competentes.
Chou cree que esta es una percepción bien enraizada en la psique humana: “Al criticar, negar o refutar activamente a otra persona o entidad, se percibe a los detractores como personas que actúan de forma independiente, de acuerdo con su propia agencia, un determinante clave del poder. Esto, a su vez, alimenta la percepción de que el poder de los criticones no está atado a ninguna restricción social ni a los recursos de otras personas, lo que los hace parecer aún más poderosos”.
Los estudios muestran, incluso, que las personas se sienten más poderosas cuando se comportan de manera crítica.
La investigación, reconoce Chou, podría animar a los líderes a ser más asertivos y autoritarios en sus manifestaciones, pero advierte que la percepción de los líderes evoluciona con el tiempo y la gente se cansa de ser criticada. Ahora bien, funciona, y hay quien lo sabe perfectamente.
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