Hay épocas mejores y peores, pero todos hemos pasado temporadas en una oficina en la que el ambiente laboral no era el deseable. Jefes autoritarios, compañeros rencorosos, horarios interminables… Son muchos los elementos que pueden generar un clima enrarecido, y muchas veces las empresas no saben bien cómo actuar frente a este.
Empar Callejas, experta en gestión de personas y empresas, es autora junto a María Máñez del libro Liderando Retos (Gestión 2000), un volumen que nace con la vocación de servir como manual de consulta para solucionar conflictos interpersonales en el mundo empresarial.
Charlamos con ella sobre la forma en que se debe abordar uno de los mayores retos de la gestión empresarial, que no es otro que saber tratar a las personas como se merecen.
Dicen en su libro que el área de la gestión de personas es la asignatura pendiente de la mayoría de las empresas. ¿Qué consecuencias tiene descuidar esto?
Todo el mundo ha ido a comprar ropa a uno de estos grandes almacenes y ya puedes percibir si las personas que trabajan allí están bien tratadas, si están a gusto o no, por el trato que tú como cliente final recibes de esas personas. Eso es lo que se percibe. Cuando una persona está motivada, contenta, alegre y disfruta con su trabajo se percibe, y de la misma forma que se perciben las cosas positivas también se perciben las cosas negativas. Cuando hablas con amigos y compañeros ves cómo hablan de su trabajo, dicen “por fin es viernes, es un suplicio ir a trabajar”. Obviamente hay una parte intrínseca en la persona, pero la mayoría de las veces tiene que ver con el ambiente empresarial, y por eso creo que las organizaciones se olvidan un poco de las personas.
Pero ¿no beneficia a las empresas tratar bien a sus trabajadores?
Ahí viene la parte difícil. Las empresas obviamente se fijan en los números, que tiene que salir, y aquí estamos todos de acuerdo, pues si no salen los números no hay dinero y si no hay dinero la gente no puede recibir un sueldo. Pero luego está la parte humana, a la que no se da ninguna prioridad. Se fija en los números y le da igual el trato. Cuando hablamos de personas es más difícil contabilizar algo. Tú sacas un producto a la venta, haces un análisis de costes y puedes ver si con ese producto ganas o pierdes dinero, pero cuando estamos hablando de las personas, y siempre hay personas detrás de todas las organizaciones, es más difícil de medir, y lo que no se mide no se controla y se tiene la percepción errónea de que ahí no hay un retorno económico. La gente se despreocupa y no lo da como prioritario. Cuando termina el año, tienes un presupuesto y tienes que decidir dónde invertir solo se da lo que sobra a formación o motivación, cuando creo que debería invertirse el orden. Existen estudios que demuestran que invertir en las personas afecta a la cuenta de resultados, pero eso es más difícil de entender o llegar a apreciar.
En cualquier organización surgen conflictos, pero ¿se puede minimizar su aparición?
Nos hemos enfocado en el ámbito profesional, pero conflictos existen siempre entre personas. Eso es normal, pero sí que es cierto como dices que muchos pueden no llegar a producirse y otros se pueden minimizar. Es cierto, y nosotros somos realistas, que hay muchas veces que cuando estás en una organización si tienen que salir los números y tienes que despedir a alguien, aunque sea tu opción última, no es agradable. Pero, aunque tengas que llegar a generar un conflicto, hay que tratar de que sea lo menos perjudicial para todos. Queremos contribuir en este sentido, para mitigar o disminuir esto, empezando por elevar un poco el nivel de conciencia de cada uno de nosotros como lectores. Por eso esto no es un libro de lectura al uso, es un libro de consulta. Muchas veces nos pasan cosas pero como no llegamos a reflexionar no aprendemos de lo que nos pasado y luego cuando te encuentras con la misma situación te pasa lo mismo porque no actúas diferente. Nuestra intención ha sido elevar ese nivel de conciencia a bases de experiencias y casos reales, y ejemplos. La teoría es muy bonita y queda muy bien en los libros, pero hay que salir al ruedo a torear, hay que coger ejemplos reales.
¿Qué razones llevan a la mayoría de los conflictos interpersonales en el mundo empresarial?
La mayoría de los conflictos vienen en parte por el ego: “¿Por qué te han dado el ascenso a ti y no a mí?” Y hay una parte muy importante de falta de autoconocimiento, concretamente en este libro tratamos un tema de una persona que no se conoce, no sabe cuáles son sus fortalezas y debilidades y se aventura a coger un ascenso que le proporcionan desde la compañía y es un fracaso. A veces la falta de autoconocimiento de uno mismo nos juega una mala pasada. Esto también es un conflicto. Hay también falta de empatía, de confianza en los demás, el ver solo las cosas desde nuestro punto de vista. Otra cosa que tratamos en el libro es la necesidad de entrenarnos para ver una misma realidad desde diferentes perspectivas porque cada uno de nosotros somos diferentes y una misma realidad la vemos diferente.
¿Hay determinados perfiles de personas que es mejor evitar directamente?
Sí. Eso es así. Pero me gusta dejarla como la última opción. Es cierto que existe gente así y hay un tanto por ciento irremediable e imposible de cambiar y si no puedes cambiar a la persona, tienes que cambiarla de posición o despedirla. Eso es una frase de Henry Ford y es totalmente cierta, pero a mí me gusta primero intentarlo, porque me gustaría que lo intentaran conmigo. Todos tenemos la opción de cambiar si queremos, pero ese si queremos es nuestro. Yo te puedo ayudar, pero si no quieres no. Primero lo intentaría, y mucha gente que a priori parece imposible de cambiar llegan a este cambio. Otras evidentemente no.
¿Hay rasgos que identifiquen a este tipo de personas tóxicas?
Sí, son los que siempre se están quejando, la culpa nunca es suya, la responsabilidad es de los demás... Es la persona que nunca se ve como parte del problema, porque siempre es de los demás. Tienen unas características bien definidas.
¿Y hay mucha gente así?
Sí, hay, sí, pero hay mucha gente que no era así y se ha hecho, por culpa de la organización. Yo me he encontrado en organizaciones gente a mi cargo que era motivada no lo siguiente. Me he ido y me entero de que esa persona no vale. ¿Cómo que no vale? ¿Si era de las mejores? Muchas veces somo los que estamos en posiciones de liderazgo los que acabamos matando esa motivación Yo creo que la motivación no viene de fuera, viene de entro. Más que motivas a tus empleados, lo que no tienes que hacer es desmotivarles. Tienen que venir motivados de casa. Muchas veces es la propia organización la que los desmotiva, pero de normal no hay tantos así, muchos se vuelven así a lo largo de los años.
Entiendo que es el departamento de recursos humanos el que debe encargarse de la gestión de personas, pero ¿se encarga realmente de ello?
Va en función de la prioridad de cada multinacional. Hay empresas donde el departamento de Recursos Humanos funciona canela fina y otras en las que no, ¿Por qué? Porque priorizan otros departamentos y este lo dejan como lo último. Al no tener recursos poco puedes hacer, se pueden hacer cosas, sí, pero la forma en que se destinan los recursos es una manera de decir cómo de importante eres dentro de la organización. Muchas veces es cierto que el departamento está de la mano de Dios y acaba dedicándose solo a las nóminas y pagar las bajas.
¿Tienen estos profesionales la formación suficiente para esto?
Desde mi experiencia no se necesita a nadie. Seas jefe o no, el liderazgo empieza liderándose a uno mismo, y si eres jefe como ya me sé liderar puedo ayudar a que mis colaboradores se lideren a sí mismos. Al final la única función de un líder es que sus colaboradores sean líderes de sí mismos. Y así va todo a la perfección. No necesitas una persona que se dedique exclusivamente a liderar a cada uno de los directivos u operarios de la organización, al final se trata de que cada uno de nosotros aprendamos a liderarnos.
¿Es posible lograr un buen clima laboral con sueldos bajos y malas condiciones laborales?
Evidentemente en crisis los sueldos son bajos. Puede que la empresa no pueda recompensarte, pero sin dinero se pueden hacer muchas cosas también. Se puede motivar de otra forma y ya llegará la parte económica. ¿Cómo? La satisfacción se puede trabajar de muchas maneras. Una de ellas es dar responsabilizad. A las personas les gusta tener responsabilidad, hacerse cargo de su parcela. Muchas veces no dejamos a la gente que haga y no te sientes igual de motivado si te digo que tienes que hacer a, b y c y no te puedes salir de ahí, que si marcamos unos objetivos conjuntamente y te dejo camino libre, creatividad, para conseguirlo. Para ti eso es un reto, porque es algo que vas a crear tuyo y la satisfacción cuando lo consigas va ser tuya. Eso no tiene nada que ver con el dinero y llena también a las personas, y si esa es la tónica de la empresa vamos a conseguir un buen ambiente laboral, y cuando ya la empresa consiga recursos podrá contribuir de una forma económica. Si quieres que la gente se comprometa dale cosas importantes que hacer.
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