Enron, Volkswagen, Wells Fargo, Lehman Brothers… Son muchos los escándalos conocidos que han golpeado de forma dramática a grandes empresas líderes en sus respectivos sectores. Son muchas las diferencias, pero todos estos casos tienen algo en común, y es que un pequeño grupo de personas estaba siendo deshonesto. Había trabajadores que estaban mintiendo a los clientes y, en muchos casos, a sus propios compañeros; pero la mentira era tan grande que nadie se atrevió a dar la voz de alarma.
Es difícil entender cómo la mentira impregnó a estas organizaciones. Algunos investigadores apuntan a procesos de toma de decisiones grupales o trampas psicológicas que atrapan a los líderes en la justificación de elecciones no éticas, pero, como explica Ron Carucci en una nueva investigación presentada en 'Harvard Business Review', existen una serie de factores sistémicos presentes en una gran parte de las empresas que predisponen a los empleados a distorsionar la verdad.
Para definir esto, Carucci y sus colegas han realizado un estudio longitudinal de 15 años de duración en el que han analizado 3.200 entrevistas de 210 compañías para averiguar los factores que predicen que las personas dentro de una empresa vayan a ser o no deshonestas.
La investigación señala cuatro factores organizacionales que podríamos calificar como una suerte de mentiras institucionalizadas, bien extendidas en las grandes empresas. Son estos:
1. Falta de claridad estratégica
Todas las empresas tienen una misión, unos objetivos y unos valores, pero estos cimientos de la cultura empresarial están en muchos casos podridos, pues nadie se los cree ni los respeta.
Según la investigación, cuando hay una falta de consistencia en estos principios es 2,83 veces más probable que los trabajadores retengan o distorsionen la información veraz.
“Nuestras prioridades cambian cada semana”, reconoció un entrevistado. “Nadie quiere admitir que estamos en problemas, por lo que nos estamos aferrando a un clavo ardiendo. Ya no sabemos quiénes somos, así que solo estamos inventando cosas”.
Es un testimonio mucho más común de lo que nadie estaría dispuesto a admitir, sobre todo entre las compañías en aprietos que no abordan estos con valentía, y solo se empeñan en continuar con estrategias obsoletas y aspiraciones poco realistas.
El caso del festival Fyre, muy bien retratado en un documental de Netflix, es un ejemplo extremo de lo que ocurre cuando existe una absoluta falta de claridad estratégica, pero no hace falta irse a ejemplos tan dramáticos: es lo mismo que está ocurriendo en Tesla debido al empeño de su CEO, Elon Musk, por producir una cantidad de vehículos del todo desorbitada, sometiendo a sus trabajadores a unas condiciones leoninas.
Para mejorar la claridad estratégica, explica Carucci, las organizaciones deben integrar sus aspiraciones estratégicas en el trabajo de cada empleado: “Todos, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, deben tener la oportunidad de discutir, debatir y abrazar cada objetivo estratégico”.
2. Sistemas injustos de rendición de cuentas
El estudio asegura que cuando los procesos de una organización para valorar las contribuciones de los empleados se perciben como injustos, es 3,77 veces más probable que las personas retengan o distorsionen la información. Tiene lógica: la gente no se comporta de forma justa si la organización no se comporta de forma justa con ellos. Y al final todo el mundo vive en una gran mentira.
La investigación asegura que, cuando los procesos de rendición de cuentas se consideran injustos, las personas se sienten obligadas a adornar sus logros y esconderse, o a poner excusas por sus deficiencias. Esto allana el camino para un comportamiento deshonesto.
Investigaciones anteriores muestran una relación directa entre el sentido de justicia dentro de la organización de un empleado y la elección consciente de sabotear esta, también que la comparación injusta entre los empleados conduce directamente a un comportamiento poco ético.
3. Pobre gobernanza organizacional
La “gobernanza” es una palabra que se escucha mucho en el entorno del 'management' pero que, como muchas otras cosas del 'management', parece no importarle a casi nadie. Podríamos entrar a discutir cuál es su definición más acertada, pero básicamente, la gobernanza implica liderar la organización para lograr un desarrollo económico, social e institucional duradero, y esta requiere en primer lugar de honestidad y una correcta relación con los grupos de interés, empezando por los propios trabajadores.
Como explica el estudio, cuando no hay un proceso efectivo de toma de decisiones, que permita abordar con honestidad situaciones difíciles, la verdad pasa a la clandestinidad, y toda la organización acaba dependiendo de rumores.
La sobreabundancia de reuniones que nadie tiene claro para que servían es un buen ejemplo de falta de gobernanza. “Las organizaciones con un gobierno bien diseñado tienen reuniones permanentes con derechos de decisión claros y establecen la expectativa de que los participantes sean honestos, especialmente con malas noticias o ideas disidentes”, explica Carucci.
4. Pobre colaboración entre departamentos
La cooperación entre los distintos departamentos de una empresa se transforma en demasiadas ocasiones en una competición por el poder dentro de la empresa y, sobre todo, los recursos con los que se cuentan. Y cuando los distintos departamentos funcionan como reinos de taifas, la información deja de fluir y, a la larga, surgen las mentiras.
“La fragmentación, especialmente a través de divisiones, crea verdades en liza, lo que resulta en que un lado tenga que probar que tienen razón, y el otro está equivocado”, explica Caruccio. “Las lealtades departamentales pintan a los que están fuera del equipo como un enemigo que debe ser temido, resentido o culpado”.
El fin de los departamentos tradicionales es una de las ventajas de filosofías como el agile management, pero el problema se puede solucionar manteniendo una estructura convencional, siempre que existan mecanismos de comunicación y una misión empresarial clara, que incumba a toda la compañía.
Una reflexión final
Este tipo de fallos organizacionales están enormemente extendidos, pero la buena noticia es que están por completo bajo el control de la dirección. Mejorarlos puede hacer que la organización sea, en general, más honesta, lo que evitaría los daños a la reputación y el desastre financiero que suelen acarrear este tipo de mentiras.
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