Los cinco secretos del Kremlin para triunfar en cualquier negociación

Andréi Gromyko (Gómel, 1909 – Moscú, 1989) no es el personaje más conocido de la Guerra Fría, pero fue uno de sus actores principales. El que fuera ministro de exteriores de la Unión Soviética durante más de veinticinco años, y embajador del país en EEUU y Reino Unido durante momentos claves de la historia, fue responsable de mantener una constante tensión en las relaciones de la URSS con el resto de países del mundo, pero también de que, al menos con Estados Unidos, la cosa no se fuera de madre.

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En su libro 'Manual de negociación del Kremlin' (que acaba de editar en España Temas de Hoy), el instructor empresarial y actual diplomático ruso Igor Ryzov recorre la historia de la Unión Soviética y Rusia, de Lenin a Putin, para aprender a, literalmente, “aplastar al adversario empleando las tácticas de los mayores depredadores nacionales dentro y fuera del Kremlin”.

Como cuenta Ryzov, fue Gromyko quien, en su esfuerzo por defender los intereses de un país permanentemente sometido a la presión exterior, perfeccionó la que se conoce hoy como Escuela de Negociación del Kremlin.

En Occidente conocían a Gromyko como “Míster Niet”. “No es difícil imaginar cómo se ganó ese mote, aunque el mismo decía que oía la palabra ‘no’ –en ruso, ‘niet’– muchas más veces de las que él la pronunciaba”, explica Ryzov. “Y que, si utilizaba esa palabra, casi siempre lo hacía para evitar ser manipulado”.

La capacidad de mantener negociaciones con dureza, y a veces también crueldad, era una característica esencial de todos los diplomáticos de aquella época, y en Rusia esta forma de encarar una negociación sigue especialmente vigente en torno a la figura de Vladimir Putin. 

Pero la dureza a la hora de negociar no es la única característica del estilo de negociación del Kremlin, que como cuenta Ryzov gira siempre en torno a cinco postulados:

Los rusos suelen ser parcos en palabras, una habilidad que puede ser fundamental en una negociación, en la que nos interesa obtener la máxima información posible de nuestro oponente.

“Cuando soltamos perlas por la boca y regalamos mucha información al ponente, la cual ni siquiera nos ha pedido, estamos facilitándole el trabajo a nuestro interlocutor y complicándonoslo a nosotros mismos”, explica Ryzov. “Escuchando predisponemos al oponente en nuestro favor y le damos a entender que nos interesa lo que dice. Y, naturalmente, cualquiera que percibe en su interlocutor un interés genuino por sus palabras comienza a abrirse y cede a la tentación de ofrecer más información acerca de sí mismo”.

Con esta técnica Kirill Nóvikov, embajador de la URSS en Londres durante la II Guerra Mundial, consiguió que Winston Churchill le confesara el momento en que Reino Unido tenía planeado abrir el segundo frente, una información que los servicios de inteligencia soviéticos buscaban con denuedo. Y lo hizo tomándose una copa con el primer ministro británico, dejando que hubiera una conversación distendida.

“El negociador escucha y hace preguntas”, sentencia Ryzov. “De esa manera lleva la conversación en la dirección que le interesa y consigue réditos”.

Como apunta el diplomático, en toda negociación se reparten los roles de “anfitrión” e “invitado”. El anfitrión es el que hace las preguntas, porque es él quien regula la negociación, por mucho de que su oponente esté convencido de que es al revés. Y es por ello por lo que debemos pelear por obtener el puesto de “anfitrión”, siendo el que más preguntas realiza.

“Si percibes que te están haciendo demasiadas preguntas en una negociación, tenlo claro: con cada pregunta que te hacen te alejan cada vez más de tu objetivo”, concluye Ryzov. “Es importante que rompas esa dinámica y recuperes la iniciativa, que comiences a contrapreguntar”.

El siguiente paso del manual de negociación del Kremlin, una vez asumido el rol de “anfitrión”, pasa por establecer una escala de valores, que deprecie al “invitado”.

“Probablemente, los lectores que se dediquen al mundo de las ventas habrán tropezado más de una vez con la siguiente situación”, explica Ryzov. “Un comprador avezado en métodos de negociación examina vuestra propuesta, la aparta a un lado y os suelta: ‘Pero ¿es que crees que eres único? ¿Qué no hay nadie más ofreciendo esto mismo?’ Como era de esperar, el valor de la persona interpelada baja enseguida”.

Después de depreciar al oponente, llega el momento de extenderle una alfombra roja, que se adapte a lo que quieres conseguir en la negociación y el “invitado” no pueda rechazar.

“Cuando se ha sometido a alguien a una depreciación, y ha caído en un rol dependiente, esta persona no se siente a gusto con esa situación, como es natural”, explica Ryzov. “De ahí que intente salir de ella con todas sus fuerzas y por todos los medios”. Es entonces cuando podemos colocar lo que nos interesa.

“Si a quien se tiene ‘contra la pared’ se le ofrece una salida posible, si se le señala esta, si se le insinúa la posibilidad de una ‘victoria’ (salvando la cara), entonces el resultado de la negociación cambiará de manera radical”.

Este postulado no solo permite llegar a un acuerdo satisfactorio, si no, además, dejar a la otra parte con buen sabor de boca, algo que nos conviene si, en el futuro, vamos a tener que negociar con ella. Y que nos lleva al siguiente, y último, postulado de negociación del Kremlin.

Andréi Gromyko era conocido como “Mister Niet” porque siempre dijera que “no” aunque, en el fondo, estuviera dando un “sí”. Con la URSS, y también con la actual Federación Rusa, las negociaciones siempre se mueven en un terreno de cierta incertidumbre, que permite al Kremlin mantener una tensión en la que se mueve como pez en el agua.

Como apunta Ryzov, tras trazar la alfombra roja, en lo que parece el cierre del acuerdo, hay que introducir algún factor de incertidumbre. “Basta con que digas algo así como ‘No sé cómo van a reaccionar mis jefes ante esa negativa’ o ‘No tengo claro que vuestro producto pueda entrar en nuestra red de tiendas”, explica el diplomático.

Esto puede hacer que nuestro oponente ofrezca aún mejores condiciones, pero, además, le deja en una situación más vulnerable ante posibles futuras negociaciones.

Ryzov pone un ejemplo cruel en el que un empleador trata de lidiar con un trabajador que no está dispuesto a trabajar más horas de las acordadas. En este caso, el diplomático apunta que lo mejor es generar en el empleado miedo e incertidumbre, diciéndole algo como “Muy bien, Iván, si no quieres quedarte no hace falta que lo hagas. Seguro que aquí nos arreglaremos muy bien sin ti”. “Con esas palabras el jefe ha conseguido colar en la mente del subordinador dos de las herramientas de un negociador duro: el miedo y la incertidumbre. Y ambas, créeme, tienen un gran poder de convencimiento”.

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