Por qué los 'abusones' tienen éxito en el trabajo y sus jefes hacen oídos sordos

En el trabajo confluyen personalidades tan diversas que, a menudo, no se consigue conectar por igual con todo el mundo: hay compañeros con los que sencillamente hacéis un ejercicio de mutua indiferencia, otros que tienden a manipular al resto para conseguir sus objetivos y, también, algunos que ejercen de 'abusones' de manual y se dedican a acosar o menospreciar públicamente a otros. Con estos últimos existe un problema añadido: su mal comportamiento no solo no les penaliza, sino que suelen ser vistos por sus superiores como empleados modélicos y tienden a tener éxito.

Las personas que sufren 'mobbing' en el lugar de trabajo suelen tener una menor participación con los demás, sufren más problemas de salud física y mental, y tienen más probabilidades de 'quemarse' y abandonar sus trabajos: las últimas estimaciones sugieren que el 98% de los empleados se encuentran en el extremo receptor en el transcurso de un año. Sin embargo, un reciente estudio publicado en 'Harvard Business Review' concluye que estas actitudes no afectan para nada a los 'abusones' en el trabajo.

La investigación, llevada a cabo por cuatro universidades (la Universidad de Florida Central, la University de Illinois en Chicago, la Universidad de Oklahoma State y la Universidad de Alabama), se proponía comprobar de qué modo las personas en puestos de poder ven a las víctimas y a los perpetradores del 'mobbing' en el lugar de trabajo. "Primero, estudiamos una organización que lleva una cadena de restaurantes de comida rápida. Le dimos a cada empleado una lista con los nombres de todos los demás empleados que trabajaban en su restaurante y les pedimos que informaran de quiénes les habían acosado. Luego, les pedimos a sus jefes que evaluaran el comportamiento de cada empleado", relatan sus autores.

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En los cinco restaurantes estudiados, 149 de los 169 empleados (el 88%) y 13 de los 14 jefes (93%) participaron. Y, en la mayoría, cabe destacar que aquellos empleados que informaron ser víctimas de acoso laboral eran percibidos en gran medida por sus jefes como perpetradores de una conducta inapropiada. Por el contrario, los empleados a los que se consideraba 'abusones' hacia los demás no eran vistos de esa manera por sus jefes, principalmente por dos motivos: porque tenían una relación estrecha con el jefe o porque tenían un gran rendimiento.

Los autores decidieron entonces ampliar el espectro del estudio, para lo cual preguntaron por separado a 372 pares de jefes y empleados de una amplia variedad de sectores, incluidos oficinistas, mecánicos, higienistas dentales, fontaneros o enfermeros. "Efectivamente, encontramos los mismos resultados. Parece que los líderes en todo tipo de entornos de trabajo caen en este sesgo cuando evalúan el comportamiento de sus empleados", señala la investigación.

El problema es aún más grave si se añaden dos factores más: por un lado, que la víctima de acoso laboral suele 'estallar' en algún momento y responder negativamente o tener una actitud hostil hacia su acosador, lo que termina siendo percibido erróneamente por el jefe como una actitud acosadora; por otro, que el nivel de rendimiento de un empleado disminuye sensiblemente si es víctima de acoso, por lo que esa actitud poco proactiva o comprometida con los objetivos de la empresa o el equipo también es percibida por sus superiores como una mala conducta, orientada a perjudicar a sus compañeros, lo que también se puede interpretar erróneamente como un tipo de actitud hostil o de menosprecio hacia sus colegas.

Entonces, ¿cómo pueden los jefes eliminar estos sesgos al evaluar a sus empleados? "Recomendamos que los líderes reciban una capacitación similar a la que reciben los jueces y árbitros, a quienes se les enseña a distinguir entre información relevante e irrelevante. Participar en conductas relevantes para el trabajo, ya sea durante entrevistas o evaluaciones de rendimiento, puede reducir efectivamente la subjetividad y mejorar la precisión de la decisión. Pero, debido a que factores contextuales y personales no relacionados pueden influir en el resultado, incluso entre los responsables de la toma de decisiones judiciales altamente capacitados, la capacitación también debería aumentar la conciencia de los líderes sobre las fuerzas que pueden influir en sus decisiones", señalan los autores del estudio, que básicamente piden reflexionar a fondo y tratar de conocer todos los detalles antes de emitir su juicio.