Por qué si eres un jefe justo mejorarás la productividad de todos tus empleados

Todos hemos tenido alguna vez un jefe del que pensábamos que era injusto, no sólo con uno mismo, sino también con los compañeros. Sus decisiones te parecen arbitrarias, sus puntos de vista parecen sesgados por algún tipo de favoritismo hacia algunas personas y su conducta parece orbitar en función de intereses que escapan al entendimiento. Probablemente entonces pienses que, si algún día estás al frente de algún equipo, tú podrías ser mucho más justo que él y que harías las cosas de otra manera. Y, quizás, podría darse el caso, aunque seguramente sería más complejo de lo que crees: ser jefe exige tomar decisiones que siempre pueden perjudicar a alguien y que pueden tomarse por injustas, incluso sin pretenderlo.

Liane Davey, experta en gestión de equipos y autora de libros como 'Tú primero: inspira a tu equipo para que crezca' explica por qué ofrecer una imagen de jefe justo mejora la productividad de los empleados en este artículo de Harvard Business Review. Algo que resulta tremendamente complicado debido principalmente a la imposibilidad técnica de tratar de balancear tus decisiones sin perjudicar a nadie. “¿Tu toma de decisiones lleva a una distribución justa (de 'inputs' y 'outputs') para todos los implicados?”, se pregunta. “Si una persona está en desventaja tras tus decisiones en repetidas ocasiones, seguramente el grupo percibirá tu toma de decisiones como injusta”.

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Es más, el resultado de una decisión no es el único aspecto que los empleados de un jefe usan para determinar si es justo o no. Según Davey, “tu equipo juzgará lo justo que ha sido el proceso. ¿Ha sido el proceso de toma de decisiones inherentemente justo, independientemente del resultado? Por ejemplo, si estás evaluando el rendimiento, ¿has incluido los factores correctos (como medir las ventas de alguien tanto en los beneficios totales como en la rentabilidad de evitar premiar a la gente que realiza trabajo sin beneficios visibles)?”. Es decir, que no siempre es justa una decisión basada en sólo unas variables y no en otras. Por eso, el mero hecho de que valores unas cuestiones y no otras influye en la percepción que tiene de ti tu equipo.

“El reto es que cuando tratas de optimizar una versión de lo que es ser justo, puedes ignorar incoscientemente otras. Como un simple ejemplo, imagina asignar carga de trabajo tirando una moneda al aire. Como es algo aleatorio, puede ser considerado un proceso justo. Ahora, imagina que tiras esa moneda al aire 10 veces y siete de ellas sale cara. La persona que ha elegido cara tiene el 70% de la carga de trabajo (un resultado injusto). La solución es que necesitas ser reflexivo acerca del proceso y los resultados. Puedes necesitar comprometerte con una forma de ser justo para evitar hacer daño a otros”, apunta Davey.

Llegados a este punto, ¿qué es más importante para ser justo con tus empleados? ¿Un proceso justo o unos resultados justos? Encontrar el equilibrio entre estos dos extremos es prácticamente imposible y sólo téoricamente tendría una aplicación. Sin embargo, y paradójicamente, puede no suponer un problema teniendo en cuenta que los empleados suelen dar más importancia a uno de los dos, en función de cuál de ellos es el que han escuchado primero, según un reciente estudio.

En este sentido, si a un empleado se le explica el proceso para tomar una decisión antes de que éste se inicie (y se trata de un proceso justo, aunque quizás los resultados puedan parecer injustos, como en el ejemplo de la moneda al aire), el estudio señala que la percepción del equipo siempre será positiva. Resumiendo, es como cuando juegas a un juego de mesa y estudias todas las reglas antes de empezar; después, puede ser que pierdas el juego, pero nunca podrás acusarlo de ser injusto. Por el contrario, si no se le explica en ningún momento el proceso (que puede se injusto) y se llega a unos resultados equitativos o justos, el empleado será más propenso a pensar que esa decisión ha sido justa globalmente.