Un país que decide salir de la Unión Europea, un presidente que hace que tiemblen los mercados cada vez que escribe un tuit, un partido político condenado por corrupción, una moción de censura…. Las empresas son parte de la sociedad, y como tal, se ven afectadas por lo que ocurre en la misma: y la política no es otra cosa que la forma en que se desenvuelve esta.
El principal problema de las vicisitudes políticas es que no siempre se ven venir. Nadie pronosticaba que Donald Trump pudiera llegar a presidente de Estados Unidos, pero, al fin y al cabo, formaba parte de la carrera electoral. Era algo que podía ocurrir. Las empresas, sin embargo, tienen que lidiar con asuntos aún más impredecibles y que pueden afectarles más directamente.
Como explican Condoleezza Rice –sí, la secretaria de Estado durante la presidencia de George Bush Jr.– y su compañera en la Universidad de Standford Amy Zegart –que trabajó en el gabinete de Bill Clinton–, aunque los gobiernos nacionales siguen siendo los principales árbitros del entorno empresarial, una gran parte del riesgo político dentro y fuera de los países proviene ahora de otros actores: individuos que manejan teléfonos móviles, funcionarios locales emitiendo ordenanzas municipales, terroristas que detonan bombas, funcionarios de la ONU que administran sanciones, y muchos más.
Rice y Zegart acaban de firmar Political Risk: How Businesses and Organizations Can Anticipate Global Insecurity (Twelve, 2018), un libro en el que explican cómo las empresas pueden lidiar con un mundo cada vez más incierto, un mundo en el que se puede desatar una crisis gigantesca en una empresa solo porque alguien publica un tuit concreto en un momento dado.
Las nuevas fuerzas tras el riesgo político
Según las expertas en seguridad y cooperación, hay tres tendencias que están transformando lo que entendemos como “riesgo político”:
1. Cambio “dramático” en la escena internacional
Las empresas operan hoy en el entorno político internacional más complicado de la historia moderna. Durante la Guerra Fría, la rivalidad entre Estados Unidos y la Unión Soviética estableció líneas divisorias relativamente claras entre adversarios y aliados, tanto en lo que respecta a la política de seguridad como a la comercial. Todos sabían cuál era su sitio.
En lo que respecta a la seguridad en el mundo actual hay muchos más actores a tener en cuenta: estados fallidos, países en declive y actores estatales como grupos terroristas y ciberdelincuentes. Y las empresas no deben olvidar que los problemas económicos internacionales a menudo están estrechamente relacionados con la política de seguridad y la política.
2. Cambio en la cadena de suministros
Incluso las empresas más pequeñas pueden aprovecharse hoy de los salarios más bajos que se pagan en el extranjero, los bajos costos de envío y una mejor administración del inventario. Pero, aunque son los trabajadores los que peor lo tienen ante este nuevo escenario, también hay un lado oscuro de todo este cambio para las empresas: las cadenas de suministro mundiales más largas y más livianas dejan a las compañías ante una situación más vulnerable.
A medida que las empresas amplían sus relaciones con los proveedores en el extranjero en busca de mejores márgenes, personalización y velocidad, aumentan las posibilidades de que una acción política interrumpa la distribución de bienes y servicios a los clientes.
3. Cambio tecnológico
Ni que decir tiene que las redes sociales, los teléfonos móviles y, en definitiva, internet, está transformando la política en el sentido más amplio del término. La tecnología está reduciendo drásticamente el costo de llevar a cabo acciones colectivas, haciendo que sea más fácil para las personas de ideas afines encontrarse unos con otros y unirse a una causa común, incluso a través de grandes distancias. Además, hoy en día cualquiera puede ser activista, a veces sin ni siquiera desearlo.
En abril del pasado año, los valores de United Airlines llegaron a hundirse un 4,4 % después de la indignación que suscitó en el mundo, y especialmente en China, la difusión de un vídeo en el que la tripulación de la compañía expulsaba a rastras de uno de sus aviones a un pasajero para dejar asientos libres a sus empleados. El pasajero no hizo nada para denunciar su expulsión: todo ocurrió porque quienes le rodeaban grabaron la escena en el móvil y la compartieron.
Cuatro pasos para minimizar los riesgos políticos
Como explican Rice y Zegart en su libro, las empresas deben desarrollar cuatro competencias para minimizar los riesgos políticos, que permiten responder a la mayoría de retos que pueden presentarse.
1. Entender a tu compañía
No todas las compañías están expuestas al riesgo político de la misma forma, ni desean exponerse a este en la misma medida. En Disney, por ejemplo, la máxima compartida es que nada debe dañar al ratón: su tolerancia al riesgo político es cero. Pero esta política no puede seguirse, por ejemplo, en una petrolera, que depende normalmente de la extracción de combustible en regiones potencialmente inestables que requieren, además, inversiones a largo plazo.
Dicho esto, toda compañía debe plantearse qué ocurrirá si algo sale mal. La planificación de escenarios, los simulacros y otros métodos similares pueden ayudar a las empresas a identificar los riesgos ocultos. Si bien las herramientas varían, el objetivo es el mismo: fomentar el pensamiento creativo y protegerse contra el pensamiento grupal.
2. Analizar todos los escenarios posibles
“Puede sonar obvio, pero debes buscar buena información para encontrarla”, apuntan Rice y Zegart en su libro. Y es algo en lo que muchas compañías fallan, en parte porque sus directivos no reconocen que pueden estar equivocados. Nadie puede predecir el futuro, pero un buen análisis de riesgos desafía las suposiciones y los modelos mentales sobre cómo podría desarrollarse una situación para que las organizaciones estén mejor preparadas, y permite tener siempre dispuesto un plan B.
Las autoras ponen como ejemplo de un modelo efectivo de gestión del riesgo a la compañía de mensajería FedEx. “Es posible que no podamos prever lo que causará la próxima huelga de camioneros europeos, pero sabemos que los retrasos en el terreno se producirán en algún momento, y cuando suceda, los planes de respaldo están listos”, aseguran los portavoces de la compañía.
Muchas empresas, sin embargo, no tienen siquiera un verdadero plan de contingencias. Según un estudio de McKinsey elaborado en 2016, solo una cuarta parte de los ejecutivos integran el análisis de riesgos en un proceso formal. Solo se aborda la forma de actuar cuando la eventualidad ya ha estallado. Es decir: tarde.
3. Mitigar los riesgos
El objetivo de entender la organización y analizar los posibles riesgos no es otro que mitigar estos cuando aparecen, pero hay una serie de medidas que siempre es importante tener en mente y que ayudan a reducir el impacto de cualquier eventualidad: dispersar los activos críticos –o, dicho de otra forma, no tener todos los huevos en la misma cesta–, tener una cadena de suministro con cierta holgura y trabajar con otros actores de la industria para compartir evaluaciones de riegos políticos y estrategias para abordar estos.
Para lograr estos tres objetivos, las grandes empresas no deberían esperar a los consejos de los gobiernos u otras instituciones, y deberían establecer protocolos propios que se activen de forma inmediata ante una eventualidad dada. Estos protocolos dejan claro qué pasos deben tomarse y quién debe tomarlos. La idea, aseguran las autoras, es reducir la toma de decisiones sobre la marcha.
4. Responder
Según Rice y Zegart, una buena gestión de crisis se puede resumir en cinco pasos: evaluar la situación, activar un equipo de respuesta, liderar con valores, contar su historia (siendo sincero) y no avivar las llamas. Las crisis a menudo involucran a múltiples grupos de interés: consumidores, inversionistas, periodistas, activistas, políticos, funcionarios encargados de hacer cumplir la ley… Cada actor puede afectar a los demás, generando nuevos riesgos y empeorando la situación. Gestionar la dinámica entre las partes interesadas es esencial.
Los mejores sistemas de respuesta a crisis establecen ciclos de retroalimentación para el aprendizaje antes de que ocurra un desastre, para reducir las probabilidades de que ocurra u y mejorar la respuesta cuando se produce.
“Nadie puede prever de forma precisa cómo se desarrollará la historia, pero gestionar el riesgo político no tiene que ser pura conjetura”, concluyen Rice y Zegart. “No tienes que saber exactamente de dónde vendrá el riesgo para estar preparado para ello. Así como los atletas profesionales se entrenan y acondicionan para aumentar su fuerza, los ejecutivos, esperamos, pueden usar nuestro marco para desarrollar sus músculos de gestión de riesgo político”.
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