Cuenta Plutarco que el magno Alejandro miró completamente sorprendido a Aristóteles cuando éste le instó a esperar unos años para comandar su primera batalla ante un ejército de insurrectos. “Si espero, perderé la energía de la juventud”, respondió entonces el heredero al trono de Macedonia. A sus 16 años, se sentía preparado para cambiar para siempre el mundo y ni siquiera el sabio consejo de su mentor pudo hacerle cambiar de opinión. Por supuesto, se impuso en la contienda, con 20 años ascendió al poder y, a su temprana muerte, dejó un legado cultural prácticamente inigualable en sus 12 años de reinado.
A lo largo de la Historia existen pocos ejemplos más significativos de liderazgo precoz que el de Alejandro Magno. Sin embargo, en el ámbito empresarial este elemento supone un aspecto fundamental para la dirección. E, incluso, hay quien se dedica a su detección temprana. Es el caso del llamado CEO Genome Project -Proyecto Genoma CEO-, un estudio llevado a cabo a lo largo de diez años con más de 17.000 entrevistas a CEO de todo el mundo que pretende arrojar luz sobre los principales atributos necesarios para alcanzar este puesto y el cual se explica al detalle en Harvard Business Review.
Sorprendentemente, Elena L. Botelho y Kim R. Powell, las autoras de esta investigación y del libro The CEO next door -'El CEO de la puerta de al lado', en castellano-, concluyen que una hoja académica intachable, tener un MBA de élite o aterrizar en una firma de éxito tras salir de la universidad poco o nada tienen que ver con la capacidad de liderazgo, a la que dotan de una naturaleza casi genética. Especialmente en aquellos casos en los que se alcanza el puesto de CEO antes de los 24 años como trabajador.
Las tres “catapultas” del CEO
“Los sprinters no alcanzan la cima adquiriendo un pedigrí perfecto. Lo hacen a través de movimientos audaces durante sus carreras, los cuales los catapultan”, aseguran las autoras, quienes identifican los tres tipos de “catapultas” más comunes: dar pasos atrás para poder avanzar, aceptar un gran salto en sus carreras (incluso sin estar preparados a priori para el puesto) y heredar un gran lío al aceptar un puesto (y superarlo). En concreto, Botelho y Powell cifran en un 97% los casos de CEO precoces que han pasado por alguna de estas situaciones a lo largo de su carrera, mientras que sólo el 24% de ellos han hecho un MBA de élite.
Y es que sólo a través de éstas, “los ejecutivos construyen las conductas específicas para ser un CEO de éxito, incluyendo la toma de decisiones, confiabilidad, adaptabilidad y la capacidad de generar impacto en los demás”, tal y como aseguran las autoras del estudio, que ven en estas “catapultas” un concepto clave para entender el éxito: “Son tan poderosas que incluso hay personas de nuestro estudio que jamás habían aspirado a convertirse en CEO y que al final alcanzaron el puesto utilizando una o más de estas estrategias”.
La catapulta más común en estos casos es lo que Botelho y Powell denominan 'Go Small to Go Big', que viene a ser la reorientación de una carrera empresarial dando un paso atrás (o a un lado) en lugar de seguir el camino en línea recta. Y citan un ejemplo claro: cuando resulta complicado seguir ascendiendo en una gran compañía, suele ser acertado cambiar a una con menor entidad, pero en la que tener más responsabilidades. Por un doble motivo: por un lado, por el hecho de ostentar ese cargo que resultaría imposible en otro entorno; por otro, porque sólo desempeñando un cargo con mayor responsabilidad se podrán desarrollar las habilidades requeridas para el mismo (y que en el futuro podrían llevarte paradójicamente de vuelta a esa misma gran compañía, lo cual es más usual de lo que se piensa).
La línea recta no es el camino más corto entre dos puntos
Los datos que manejan son tajantes: más de un 60% de los CEO precoces de este estudio ha dado un paso atrás para seguir adelante en su carrera; incluso algunos de ellos han fundado su propia compañía -con diferentes resultados: desde el éxito al batacazo-, para terminar alcanzando la cima tiempo después. En cualquier caso, como sucede en la geometría esférica, lo cierto es que la “línea recta”, como la denominan las autoras, no suele garantizar un ascenso fácil. De hecho, ni siquiera es la segunda vía más rápida, pues el 'gran salto' -ascender a un puesto de responsabilidad, aunque no se esté preparado para ello- es el modo en el que nada menos que un tercio de los participantes en el estudio dieron el paso definitivo.
Unos datos que permiten a Botelho y Powell concluir que convertirse en CEO no es, ni de lejos, una ciencia exacta, pero que existen ciertos patrones que permiten identificar cuáles son los atributos clave: “Acelerar tu carrera a través de estas catapultas no requiere de ningún MBA de élite o una selección de rasgos innatos, sino que requiere de una voluntad de hacer movimientos de carrera laterales, no convencionales e incluso arriesgados. No es para los débiles de corazón. Pero si aspiras a un liderazgo superior, es mejor que te acostumbres”.
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