Domingo, 27.05.2018 - 23:42 h
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Así se ha salvado del desastre la empresa más antigua del mundo

En 2011, el grupo forestal sueco-fines Stora Enson tuvo que despedir a más de un tercio de sus 30.000 empleados. Entonces su CEO tuvo una idea

La actual sede central de la compañía, situada en Helsinki, es un diseño de Alvar Aalto / TTKK
La actual sede central de la compañía, situada en Helsinki, es un diseño de Alvar Aalto / TTKK

La empresa sueca Stora Kooparberg está considerada la sociedad limitada en activo más antigua de la historia. Aunque su actividad podría ser anterior, sus primeras acciones datan de 1288. La compañía se dedicaba en un principio a la silvicultura y la minería –en el siglo XVII producía dos tercios de todo el cobre del mundo–, para pasar después a producir principalmente papel y pulpa de celulosa.

En 1998, la empresa se fusionó con Enso-Gutzeit, la compañía finlandesa de origen noruego (fundada en el siglo XIX) que se dedicada sobre todo a la industria forestal, y nació así uno de los mayores gigantes de la explotación maderera y la producción de papel del mundo: Stora Enso.

Tras la fusión, la compañía amplió sus operaciones adquiriendo otros negocios de papel en Europa y Estados Unidos y, más lentamente, en Sudamérica, Asia y Rusia. Pero debido sobre todo al auge de los soportes digitales, las ventas empezaron a caer estrepitosamente.

En 2011, la corporación tuvo que despedir a más de un tercio de sus 30.000 empleados, pero su CEO, Jouko Karvinen, vio claro que era necesario además reinventar el negocio, para no depender exclusivamente de la venta de papel. Fue entonces cuando tomó una decisión sorprendente.

Como explican en Harvard Business Review Albrecht Enders y Lars Haggstrom –profesor de la escuela de negocios IMD y exdirector de Recursos Humanos de Stora Enso, respectivamente–, en vez de contratar una consultoría, que es lo que suelen hacer las grandes empresas en estos casos, Karviven decidió buscar soluciones entre sus propios empleados.

“Además, no queríamos seleccionar solo a los directivos senior habituales con los que siempre habíamos trabajado antes, porque sabíamos que, para impulsar la transformación de la empresa, necesitábamos nuevas y frescas perspectivas”, puntualizaba el CEO.

La compañía se dedica en buena parte a fabricar envases reciclables / Stora Enson
La compañía se dedica en buena parte a fabricar envases reciclables / Stora Enson

Construyendo un nuevo camino

Stora Enso creó un equipo que bautizó como Pathbuilder (“constructor de caminos”), formado por trabajadores de todos los departamentos de la compañía. Su objetivo: establecer un nueva misión, visión y valores para la empresa, junto con el diseño de un proceso grupal para implementar de innovaciones disruptivas y la digitalización. Ahí es nada.

El Pathbuilder se convirtió en una suerte de “gobierno en la sombra” de la empresa, y lideró la transformación de Stora Enso para pasar de ser una papelera más o menos convencional a ser una compañía global de materiales renovables.

En 2006, el 70% de los ingresos y el 60% de las ganancias de la compañía todavía provenían del papel; hoy los nuevos modelos de negocio constituyen el 67% de las ventas y el 76% de las ganancias. Desde 2011, el precio de las acciones se ha duplicado. La cultura también está evolucionando y mejorando, como lo demuestra una encuesta anual de satisfacción interna, que evalúa cosas como la innovación y la sostenibilidad, el liderazgo, el equipo y el compromiso.

En opinión de Enders y Haggstrom la iniciativa fue un éxito por varias razones, pero en primer lugar porque supo implicar a la totalidad de la compañía. El proyecto comenzó con un anuncio en la intranet de la empresa en el que se invitaba a todos los miembros de la organización a postularse como pathbuilders’. Decía lo siguiente: “Cuestionar las viejas normas de hacer las cosas y encontrar soluciones nuevas y diferentes para satisfacer a los clientes, accionistas y empleados es un desafío desalentador, y hemos llegado a la conclusión de que el Equipo Ejecutivo del Grupo necesita ayuda”.

Se presentaron al programa 250 empleados y, tras un exhaustivo proceso de selección, psicotécnicos y entrevistas personales incluidas, se seleccionó a 16 participantes de diferentes departamentos y niveles de antigüedad que trabajaron juntos durante un periodo de seis meses, ayudados por un equipo de expertos en trabajo en equipo.

Gracias a este peculiar proceso de selección, la compañía aprovechó la energía oculta, la diversidad y las habilidades de sus empleados. “Tuvimos compañeros de equipo muy veteranos con una comprensión exhaustiva de la organización que trabajan junto a empleados recientes que aportaron nuevas perspectivas”, asegura uno de los participantes en el equipo. “Fue esta mezcla de perspectivas lo que nos permitió elaborar ideas y recomendaciones poco convencionales pero aplicables”.

Todos eran, en cualquier caso, gente muy válida. De hecho, el 70% de los participantes en el programa ascendieron en la empresa desde entonces.

Fotografía de una de las sesiones de 'pathbuilders' / Stora Enson
Fotografía de una de las sesiones de 'pathbuilders' / Stora Enson

La dirección se implicó

El proyecto en cualquier caso no hubiera servido de nada si la dirección real de la compañía hubiera tomado sus conclusiones como simples recomendaciones. Una de las claves del éxito fue que la alta dirección estuvo estrechamente involucrada en los proyectos, patrocinando a los equipos durante trabajo de seis meses y enfatizando cuán crítica era la iniciativa para la transformación de la empresa. Esto, por una parte, elevó la visibilidad del programa, pero además hizo que los directivos fueran también partícipes del trabajo del grupo, y lo hicieron suyo.

Los directivos vieron, además, que algunos desafíos urgentes se estaban resolviendo gracias a las recomendaciones del grupo, por lo que el programa se convirtió en un vehículo vital para ayudarles a alcanzar los objetivos comerciales.

La iniciativa, claro está, atravesó dificultades. El proceso de auto nominación desafió la distribución de poder establecida y muchos directivos se sintieron desplazados del proceso de toma de decisiones. Para evitar críticas, el impacto del negocio se midió rigurosamente mediante el seguimiento de los resultados de cada proyecto. El programa estaba funcionando, así que los directivos disconformes tuvieron que tragarse el clásico “ya te lo dije”.

Es un caso de éxito, más democrático de lo habitual, del que muchas empresas se podrían beneficiar, en vez de gastarse un dineral en consultoras mientras ignoran el talento oculto de (todos) sus empleados.

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