El buen capitalista de la India

(Nueva Delhi, India). Las cooperativas rurales de la India han evitado que millones de personas mueran de hambre. Pero con pocos incentivos para crecer e invertir, los pequeños granjeros y artesanos no consiguen expandir sus negocios. Fabindia y William Bissell les ofrece ahora una novedosa oportunidad.

Con 41 años, delgado, con cara de empollón, la raya del pelo a un lado y aire serio, Bissell parece un jovial académico. Pero no guarda sus ideas en una torre de marfil. Mezcla curiosa de capitalista devoto y reformista social, Bissell primero transformó el pequeño negocio local de exportación de textiles que heredó de su padre en un cadena de tiendas multimillonaria. Después, lo convirtió en el laboratorio de una idea que puede transformar la vida en la India rural.

En 2007, Bissell destinó una parte sustancial de los bienes de su empresa Fabindia para crear una nueva firma dedicada a invertir en y promocionar las compañías comunitarias de los artesanos rurales que daban los suministros a sus tiendas. El esquema está basado en un sistema innovador que convierte a los trabajadores en accionistas y que tiene su propio micro mercado de valores.

Si Fabindia logra que funcione, podría transformar la vieja idea de las cooperativas agrarias en empresas de rápido crecimiento, capaces de dar rienda suelta a la ferviente energía del capitalismo y al mismo tiempo controlar su voracidad destructiva."Soy un comunitarista. Ahí es de donde viene la base filosófica", explica Bissell. "A mí lo que me interesa es cómo usar el capitalismo, la manera en que organiza el capital y la información, y se comparte y distribuye la riqueza para producir resultados beneficiosos para la sociedad".

Fundada en 1960 por su padre, John Bissell, un estadounidense que había trabajado como consultor para la Fundación Ford, Fabindia era una empresa exportadora que comerciaba con las ricas telas artesanales indias. La empresa empezó a cambiar su enfoque hacia el mercado interno en 1976, cuando abrió su primera tienda al por menor en Delhi.

Pero fue en 1998, cuando William tomó las riendas de la empresa, cuando ésta realmente empezó a despegar. En menos de una década, el joven emprendedor convirtió Fabindia en un imperio de 112 tiendas y 75 millones de dólares en ventas que tiene locales en Roma, Dubai y Guangzhou, y que está extendiendo su línea de producción para incluir ropa de diseño, joyas, muebles, productos de belleza y alimentos orgánicos, todo ello sin abandonar su política de empresa comprometida socialmente.

Con sus piezas artesanales con un toque moderno (una especie de mezcla entre Zara Home, The Body Shop y Natura), la cadena es increíblemente popular tanto entre la clase media india como entre la jet set y los expatriados occidentales. Pero Bissell no se quiere quedar dormido en los laureles, y está reinventando de nuevo su compañía.

Las líneas del nuevo modelo de negocios de Fabindia son simples. Primero, Bissell creó Artisans Microfinance (AMFL), una empresa de inversiones que identificó y ayudó a fundar 17 empresas propiedad de comunidades a las que Fabindia denomina "compañías de suministro regional" (SRC por sus siglas en inglés).

Muchas de estas empresas eran organizaciones sin ánimo de lucro o cooperativas que llevaban décadas suministrando productos a Fabindia.La reestructuración permitió a los trabajadores artesanos comprar acciones en el mercado de futuros, una porción garantizada de la tarta de Fabindia. Con ayuda de esta gente y ángeles inversores, Fabindia ha logrado un crecimiento del 50 por ciento. Más importante aún: las acciones de las SRC ya se han apreciado un 50 por ciento y más, según Prableen Sabhaney, portavoz de Fabindia.

Rendimientos como éstos, y los puestos de trabajo que se generan, podrían suponer un paso significativo para acabar con la pobreza en las zonas rurales y el éxodo a las ciudades.Delegar la responsabilidad de gestión en las nuevas compañías propiedad de los accionistas también promete mejorar la eficiencia de Fabindia.

Ahora, en lugar de trabajar con más de 700 proveedores individuales, la corporación solo interactúa con 17 SRC. Eso significa que puede manejar mayores volúmenes y teóricamente ofrece a los artesanos y proveedores más pequeños una mejor oportunidad para mostrar sus productos localmente y entrar a formar parte de la gran lista de suministradores de la cadena de tiendas.

Pero también ha habido problemas. En algunos casos, en lugar de salir a buscar nuevas fuentes de productos, las SRC tomaron el camino más fácil y se relajaron, confiando en proveedores que eran casi tan grandes como las propias empresas comunitarias."Teníamos demasiadas zanahorias y no teníamos suficientes palos", dice Bissell. "Ahora hemos dado a algunos de sus proveedores la posibilidad de acudir directamente a nosotros para hacer que las SRC sientan la necesidad de trabajar para conseguir su cena, porque si se quedan parados esperando a que les lleguen los cheques alegremente, ése no es el modelo que tenemos en mente".

Las empresas propiedad de comunidades de Bissell representan un profundo cambio respecto a la cooperativa rural. Actualmente Fabindia tiene todavía cerca de la mitad de las acciones de las SRC. Pero dentro de cinco o siete años Bissell pretende reducir esa cuota a una cuarta parte, a medida que los artesanos, empleados e inversores compren más títulos.

A diferencia de las cooperativas tradicionales, donde los miembros tienen los mismos derechos de voto, sea cual sea su inversión o productividad, las SRC recompensan a los artesanos que tiene más intereses con más poder sobre su gestión. Los accionistas reciben además las recompensas por el crecimiento de la compañía en proporción directa a cuánto (y cuán temprano) invierten. Eso significa en último término que, al igual que las cooperativas, las SRC son un vehículo para los pequeños artesanos que andan escasos de dinero para expandir y modernizar sus operaciones.