¿Por qué hablamos de retención cuando queremos decir engagement?

Más de 4 millones de estadounidenses dejaron sus trabajos el pasado mes de abril. Según un informe de Mckinsey, el 53% de las compañías están sufriendo rotación no deseada y un 40% de los profesionales es, al menos, un tanto propenso a cambiar de trabajo en los próximos 3-6 meses. Los expertos opinan que, lejos de mejorar, este escenario se irá agravando en los próximos meses. Gran renuncia, gran fuga,... la sociología le ha empezado a poner nombre a un fenómeno que está poniendo en jaque a las organizaciones.

“Impedir que algo salga, interrumpir o dificultar el curso normal de algo, reprimir o contener un sentimiento, deseo o pasión”. Según la RAE esta es la definición de “retener”. Yo me pregunto, en el contexto en el que estamos, ¿es realmente esto lo que las organizaciones quieren hacer con sus profesionales?

Durante años, retener ha sido el concepto que los recursos humanos han utilizado para identificar los proyectos y acciones que buscan mejorar la relación empresa-empleado. Un concepto que, a la luz de su significado, se ha quedado muy corto. Hablar de retención hoy implica hablar cada vez menos de elementos racionales (incentivos, retribución, compensación,...) y cada vez más de elementos emocionales. La retención cada vez es menos detener una salida y cada vez más reforzar un vínculo. El paradigma cambia y ya no son las empresas las que eligen personas, sino las personas que eligen empresas. Y lo hacen en el momento en el que se presentan a un proceso de selección, pero también todos los días que deciden seguir trabajando con nosotros. Por eso conviene dejar de hablar de retención para hablar de engagement.

Pero ¿cómo se construye el engagement en las organizaciones? No hay recetas mágicas, pero, a menudo, tiene que ver con lo que se vive dentro de la empresa, con la forma en la que hacemos las cosas, la forma en la que pensamos, la forma en la que nos comportamos, la forma en la que sentimos. Es decir, el engagement tiene que ver directamente con la cultura. Por eso, sólo conseguiremos conectar de verdad con nuestros profesionales si conseguimos que aprecien, interioricen y hagan suya la cultura de nuestra organización. Para ello, necesitamos:

Conocer la cultura de nuestra compañía. Parece una obviedad pero es sorprendente la cantidad de veces que me he encontrado con organizaciones en las que la cultura deseada y la cultura actual se encuentran a kilómetros de distancia. Es una buena práctica establecer un “termómetro”. Podemos medir, para ello, las opiniones pautadas a través de encuestas, focus groups, entrevistas de salida,... pero también las espontáneas en redes sociales y en plataformas como Glassdoor o Indeed, que están ganando popularidad en España en los últimos meses.

Además, podemos medir la cultura transmitida analizando las comunicaciones corporativas en todos los canales, el discurso de los líderes, el welcome pack, folleto corporativo,... pero también analizando los comportamientos espontáneos (¿en qué horarios se realizan las reuniones de trabajo?, ¿cuántas personas participan?, ¿cómo se usan las herramientas?, ¿es posible la desconexión digital?, ¿hay brecha salarial en la empresa?,...) y los pautados a través de normas, protocolos y políticas internas.

Ponerla por escrito. Muchas compañías americanas, especialmente las de Silicon Valley, cuentan con un “culture deck” que resume su cultura, valores y la forma en la que operan. Creo que es una práctica muy interesante y a la vez poco común en España. Ponerla por escrito no sólo nos forzará a definirla sino que el propio proceso de redacción nos obligará a reflexionar sobre las cosas que estamos haciendo y la forma en la que las hacemos. Escribir ayuda a fijar conceptos y prácticas pero también a darles mayor relevancia dentro de la organización.

Protegerla. Es un dolor bastante habitual dentro de las organizaciones que la cultura deseada o incluso con la que se creó la compañía vaya deteriorándose progresivamente. Proteger la propia cultura debe ser uno de los principales objetivos no sólo de los departamentos de recursos humanos sino, y sobre todo, de la dirección de la compañía. Entran aquí cuestiones tan relevantes como la promoción y evaluación según valores y decisiones tan complejas cómo quiénes deben abandonar la organización. Hablamos de actuar en consecuencia con lo que hemos definido, cómo pasamos del storytelling al storydoing.

Compartirla. De nada sirve tener definida nuestra cultura si no la compartimos. Las personas que trabajan con nosotros deben conocer nuestros valores, percibirlos en lo que hacemos y lo que decimos. La cultura es el producto principal que debemos “vender'' en nuestras campañas de comunicación interna pero también en nuestros planes de employer branding. La cultura debe conquistar a nuestros candidatos y es el elemento clave para conectar con nuestros empleados actuales.

En definitiva, si las compañías quieren mejorar el compromiso de sus equipos, deben mirar más hacia sí mismas. La solución puede estar mucho más cerca de lo que imaginamos, aunque con frecuencia requiere una forma de mirar diferente a la que hemos tenido hasta ahora.