Sábado, 23.06.2018 - 20:04 h
La historia de Holaluz

Carlota Pi, la empresaria que ganó a las eléctricas en el 'megacontrato' de Madrid

Con inicios complicados, Holaluz busca rozar los 200 millones de facturación  con su modelo de comercialización ajustando al máximo el precio.

Carlota Pi, cofundadora y CEO de Holaluz.
Carlota Pi, cofundadora y CEO de Holaluz. L.I.

Mayo de 2011. Carlota cita a sus amigos en casa. La final de la Champions League entre el FC Barcelona y el Manchester United les espera. Ella impuso una condición indispensable: sólo podían entrar a la reunión si traían la factura de la luz para cambiarse a Holaluz. “Uno tuvo que volver a su casa”, recuerda.

Esa actitud define bien a esta optimista (y un tanto acelerada) barcelonesa de nacimiento. Carlota Pi (Barcelona, 1976) hoy busca desafiar junto a su equipo en la comercializadora Holaluz a los gigantes del sector de las eléctricas. Este mes de mayo ha dado un paso: ‘robó’ a los grandes el ‘megacontrato’ de electricidad del Ayuntamiento de Madrid. Este año espera alcanzar los 200 millones de euros de facturación.

Inicios complicados… sin apenas financiación

En ese año 2011, Pi, Oriol Villa y Ferran Nogué arrancaban Holaluz. Sus tres primeros clientes eran ellos mismos. ¿Y los 100 siguientes? “Amenazando de muerte a amigos y familiares; todavía guardo el correo de mi tía Victoria en 2011 diciéndome: ‘Vale, Carlota, pero por el amor de Dios no me dejéis sin luz”, recuerda con ironía.

Ella es ingeniera industrial (en la Politécnica de Cataluña). En sus primeros años estuvo viviendo en Alemania y Nueva York, para acabar en Barcelona donde en 2009 cursó un máster MBA en el IESE. Fue ahí donde conoció a los cofundadores. Con ellos pensaba sistemáticamente ideas para emprender: llegaron a escribir un plan de negocio para un sitio de venta de juguetes para bebés (ella era madre de dos niños y Ferrán Nogué de una).

Pero fue un día un bar “cutre” cuando surgió la idea de crear una comercializadora de energía verde. Todos ellos tenían experiencia en el sector eléctrico. Y decidieron poner en marcha el germen de Holaluz. Hoy luchan por hacer sostenible un modelo con el que tratan de ir robando cuota a los tres gigantes (Endesa, Iberdrola y Gas Natural).

De esos 100 primeros clientes de su entorno pasaron a 2.500 en octubre de 2013. ¿Cómo? “Era gente que nos encontraba en la red; generábamos contenido bueno y eso nos posicionaba muy bien”, apunta Pi.

Crecer con picos… con el temor a caer

Fue en octubre cuando lograron alcanzar la cota de los 25.000. ¿Qué ocurrió? Holaluz ganó la compra colectiva de OCU, gracias al fuerte descuento (del 8% de media) con respecto al mercado libre. “Multiplicamos por 10 nuestros clientes en 5 semanas; pasamos de captar 10 clientes al día a 100… Fue un reto enorme que creo que superamos; pasamos de ser una compañía que no conocía nadie a algo más”, explica la emprendedora.

Había temor de que esto fuera flor de un día. De que igual que crecieron, cayeran y perdieran muchos de esos clientes que acaban de aterrizar al calor de los precios atractivos. “Nos mantuvimos; había miedo de que fuéramos un pico y volviéramos a bajar, pero seguimos creciendo”, reconoce. Entre medias crearon dos productos: uno de prepago (tarifa fija al margen del consumo) y otra basada en un solo precio (sin tarifa valle).

Ese ritmo de captación se mantuvo relativamente estable, para volver a un nuevo ‘subidón’ en septiembre de 2016. ¿La causa? Su primera campaña de televisión, tras la entrada en su accionariado (con una ronda de 4 millones) del fondo de capital riesgo Axon Partners. Elevaron su captación hasta los 300 clientes nuevos diarios.

Hoy, sin inversión en publicidad televisiva, mantienen ese ritmo de incorporación. Pero ha habido otro ‘espaldarazo’: el ‘megacontrato’ eléctrico del Ayuntamiento de Madrid que ha ganado junto a Nexus Energía, no sin polémica por las quejas de los gigantes del sector ante la configuración del concurso y la obligatoriedad del certificado 100% verde de la energía. La compañía de Pi hizo la oferta más económica con diferencia (comprará la energía a un parque fotovoltaico de Portugal que arrancará su actividad en julio) y se llevó el gato al agua.

El precio, de nuevo, es el argumento. Pero, ¿cómo mantener a esos clientes en la compañía, que llegan por el argumento del precio? “Hoy el 29% de los clientes nuevos vienen por recomendación de otros; nosotros no hacemos políticas de retención… sólo tratamos de que se queden con nuestras políticas”, apunta la emprendedora. Suma otros dos aspectos. Por un lado, que escuchan lo que piden a sus clientes: todos los empleados -incluidos los directivos- pasan 2 horas al mes tratando a clientes reales. Por otro, “pedir perdón cuando realmente nos hemos equivocado porque sí… nos hemos equivocado”.

¿Cómo funciona una comercializadora?

Pero, ¿cómo funciona realmente su modelo? Es el de una comercializadora, aunque en este caso aseguran adquirir toda la energía verde. Ellos adquieren la electricidad a más de 400 productores independientes repartidos por toda España, para luego distribuirla al cliente final.

A estos 400 productores independientes sumarán los 5.000 que conforman Anpier, la Asociación Nacional de Productores de Energía Fotovoltaica. “Hemos ganado el concurso para ser sus representantes en el mercado; con esta energía podremos llegar a 500.000 clientes en toda España”, defiende Pi. Hoy el 48% de su energía proceden de la llamada ‘valorización energética’; el 25% de la fotovoltaica; el 15% de la biomasa y el resto de hidráulica y biogás.

Los tres cofundadores de Holaluz.
Los tres cofundadores de Holaluz.

¿Salen los números?

Una de las dudas en este caso se centra en la sostenibilidad de estas comercializadoras ‘indies’ que buscan ganar cuota de mercado a los tres grandes (que controlan el 90%) ajustando precios al máximo. ¿Es sostenible? Según Pi, lo que le cuesta captar un cliente es devuelto un año después de que estén bajo su paraguas. Es por esa razón que este año 2018 no lograrán la rentabilidad (en 2016, su último ejercicio disponible en el Registro Mercantil, sí que tuvieron números negros).

Pero, ¿cómo hacen esos ajustes de precios, sin poner en riesgo la viabilidad futura de la empresa? Pi señala al ‘big data’ como clave. Tienen un algoritmo, cuyo desarrollo arrancó en el año 2011, que hace una previsión de la producción necesaria para los productores y otro para la demanda (y tratan de anticiparla). “Sacamos la cantidad de energía que van a consumir nuestros clientes; si va a hacer más calor o más frío; si es día laborable o si es sábado”, apunta. De esa manera, logran ajustar costes e ingresos previsibles de la mejor manera.

En su ejercicio fiscal 2016 -hasta el mes de septiembre- alcanzaron los 85 millones de euros de facturación y un beneficio neto de algo más de medio millón. En el año natural 2017, según la propia Pi (no se han presentado aún), la compañía logró 140 millones de euros. En 2018, el ritmo de facturación mensual es de 15 millones.

¿Y sus competidores?

Estas cifras las logran tratando de ‘robar’ clientes a los tres grandes. Esos son los que señala Pi como verdaderos competidores suyos. “Es de donde convencemos a clientes para que vengan; Som Energía (otra distribuidora) tienen una propuesta diferente, pero nuestra competencia es otra”, apunta.

¿Cómo es la relación con el resto del sector? “No hemos percibido presiones del resto del sector: a veces me preguntan si hacemos ‘lobby’ y siempre digo que no; la normativa que hay es la que hay”, explica la emprendedora, quien pese a reconocer que les ha pasado “de todo” en todo este tiempo no ha pensado nunca en tirar la toalla en un sector como este.

Una ‘megarronda’ tras vivir con un solo inversor

En esta batalla, sólo han contado con un inversor externo: Axon Partners. Pero, ahora buscan otros socios. Pi reconoce que están en plena negociación de una ‘megarronda’ de financiación con diferentes fondos de capital riesgo internacionales. Esperan cerrarla antes de que llegue el verano.

Pero, ¿por qué resistir con un solo inversor y una ronda relativamente pequeña? “Hemos tenido hasta tres ‘term-sheets’ [carta de intenciones para una inversión] sobre la mesa que al final rechazamos y buscamos dinero desde el día uno; pero no hemos querido dinero de cualquier manera”, apunta. Uno de los inversores que incluyen a Holaluz entre su particular 'antiportfolio' (startups hoy en buena posición en la que podía haber invertido y no lo hizo) es Luis Martín Cabiedes.

La internacionalización como clave

Hoy están captando unos 300 clientes nuevos al día. Tiene algo más de 133.000 en total. Pero en España hay 27 millones en total. Es una gota en la inmensidad del océano. Pese a ello, quieren crecer no sólo en tamaño (atacando a otros mercados europeos) sino también en líneas de negocio (con la venta de instalaciones solares domésticas).

En el lado de la internacionalización, ya cuentan con la licencia en Portugal y están en trámites en Italia y Francia. Esperan que el 40% de todo el negocio esté fuera de España en los próximos cuatro años.

En el terreno de las instalaciones solares, hoy es un proyecto muy incipiente. “Estamos colocando dos instalaciones al día en España; esperamos cerrar el año 2018 con en torno a 1.000”, explica Pi.

Una mujer en un mundo (demasiado) masculino

Hoy la plantilla de Holaluz la conforman 167 personas. La edad media es de 32 años y hay paridad en todos los equipos y a todos los niveles. En el consejo directivo hay 7 hombres y 8 mujeres. Donde sigue siendo un reto lograr esa igualdad es en el lado de la tecnología: ellas representan el 30% del total de desarrolladores.

Pi es una mujer directiva -con tres hijos- en un mundo muy masculino. Y, por supuesto, eso le ha entrañado complicaciones. “En este mundo, todo lo que no sea ser un hombre, blanco, heterosexual y del primer mundo entraña dificultades adicionales”, asegura. “¿Ha sido un impedimento? Jamás. El mayor regalo de mis padres es que durante toda mi educación han hecho que siempre crea en mí”.

Ella se define como una optimista irredenta y también una mujer que trata de lidiar con las prisas. Se declara fan de las cuotas en las empresas (“no me gustan como concepto pero creo absolutamente necesario el resultado que provocan”) y las organizaciones y defiende que se necesitan más referentes de mujeres en puestos de liderazgo para cambiar un sector tan masculino como el tecnológico.

Con esa filosofía sigue liderando una compañía que, en un sector complejo y con una propuesta que no es fácil de cumplir, busca retar a los grandes.

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