Jueves, 21.11.2019 - 00:30 h
Los vaqueros son lo de menos

Cómo ha conseguido el CEO de Levi´s que todo el mundo lleve sus camisetas

Chip Bergh llego a Levi´s en 2011, cuando la compañía estaba en caída libre. Pero gracias a cuatro sabías decisiones ha devuelto la marca a su sitio

150 años después de su creación, Levi´s está de moda / Levi´s
150 años después de su creación, Levi´s está de moda / Levi´s

Levi Strauss & Co fue la primera empresa que fabricó los pantalones vaqueros, una prenda que, casi 150 años después de su creación, sigue presente en la mayoría de armarios del mundo.

El invento nació en 1872, cuando Levi Strauss, que tenía una próspera mercería en San Francisco, recibió la visita de Jacob Davis, un sastre que le compraba prendas regularmente y que le explicó que los bolsillos de los pantalones se descosían siempre por el mismo sitio. Ambos trabajaron en una solución, reforzar las esquinas de los bolsillos con remaches, y patentaron los nuevos pantalones, con su característica tela vaquera azul. Nacieron así los clásicos Levi´s.

La empresa ha sido un icono de la moda durante años y años, pero lo cierto es que desde que se inauguró el siglo XXI vivía una caída continua de los beneficios. La compañía alcanzó su pico de ventas en 1997, cuando facturó 7.000 millones de dólares, pero en solo cinco años esta cifra descendió hasta los 4.100 millones.

La compañía iba en caída libre hasta que, en 2010, el Consejo de Administración se puso a buscar un nuevo CEO. Entonces llegó Chip Bergh y revolucionó la empresa: ocho años después de su llegada, las camisetas blancas con el icónico logo de Levi´s, diseñado en la década de los 60, están por todas partes. ¿Cuál ha sido su secreto?

El CEO de Levi´s Chip Bergh / Levi´s
El CEO de Levi´s Chip Bergh / Levi´s

Nuevo equipo, nuevas ideas

Como explica el propio Bergh en un interesante artículo publicado en Harvard Business Review, cuando le propusieron liderar Levi´s y dejar su puesto en Procter & Gamble descubrió lo mal que lo había hecho la compañía en los últimos años. “No recordaba un solo anuncio de Levi´s”, asegura. “Y su rendimiento financiero había sido errático durante una década”.

Pese a esto, o quizás debido a esto, aceptó el reto. “Quería dejar un legado y volver a hacer a la compañía grande de nuevo”, asegura.

Bergh aterrizó en la empresa en septiembre de 2011 y los primeros meses se dedicó, básicamente, a escuchar a todos los directivos de la compañía. “Cuando le pregunté a las personas en qué estaban trabajando y cómo ese trabajo se relacionaba con la estrategia de Levi´s, obtuve muchas miradas en blanco”, asegura el CEO. “Era obvio que estaban remando en diferentes direcciones”.

Bergh no oculta que tuvo que descabezar a la mayor parte de la Alta Dirección. “Todo nuevo CEO espera hacer algunos cambios en el equipo de liderazgo superior, especialmente cuando viene desde el exterior”, explica. “Pero me sorprendió la cantidad de miembros de mi equipo que necesitaba reemplazar”.

Levi´s
Imagen de una prenda Levi´s / Levi´s

Las cuatro medidas que han devuelto el liderazgo a Levi´s

Con un nuevo equipo y las ideas claras, Bergh comenzó a ejecutar una nueva estrategia, basada en cuatro pilares:

1. Construir un núcleo de rentabilidad

El 80% de las ganancias de Levi´s provienen de los pantalones para hombres, de las ventas en sus cinco principales países y los diez principales clientes mayoristas. “Esta parte de nuestro negocio tiene una gran cuota de mercado, pero un crecimiento relativamente bajo”, explica Bergh. “Sin embargo, es de vital importancia para nuestras finanzas; si el núcleo no es saludable, nuestro negocio no puede tener éxito”.

2. Expandir el mercado

Cuando Bergh llegó a la dirección de la compañía, Levi´s tenía un porcentaje muy bajo en ropa para mujeres y prendas superiores (camisetas, camisas, tops…).

En lo que respecta a la moda, como norma general la mayoría de gente compra tres o cuatro camisas o camisetas por cada pantalón: la ratio de Levi´s era totalmente opuesta. Es por ello por lo que, en los últimos años, la compañía ha apostado enormemente por promocionar sus camisetas y camisas. También ha impulsado la marca en grandes mercados donde su presencia era muy escasa, como Brasil, Rusia, India y China.

3. Impulsar las tiendas propias

Aunque la mayoría de sus productos se venden en grandes almacenes y tiendas multimarca, Levi´s cuenta con 3.000 tiendas propias en todo el mundo, además de una página de venta online. “Cuando paseaba por los grandes almacenes veía que nuestra marca no se exhibía de forma consistente”, explica Bergh. “Pero en nuestras propias tiendas minoristas, claro está, controlamos la experiencia y obtenemos mayores márgenes en las ventas”. Es por ello que el CEO ha apostado por impulsar esta parte del negocio, así como la venta online.

4. Lograr la excelencia operacional

“Necesitábamos recortar costes, impulsar el flujo de caja y ser más diligentes financieramente para liberar dinero para invertir en tecnología e innovación”, asegura el CEO. También necesitábamos reducir los casi 2.000 millones en deudas remanentes de una compra apalancada de finales de los años noventa. Cuando llegué, estábamos gastando más en pagos de intereses que en publicidad, lo que dificulta el crecimiento de una marca”.

Precisamente la inversión en publicidad ha sido la gran apuesta de Bergh, que insitió incluso en dar el nombre de Levi´s al nuevo estadio de los San Francisco 49ers, el equipo de fútbol americano de la ciudad que vio nacer a la compañía. El acuerdo costó la friolera de 220 millones de dólares para un periodo de 20 años, pero el CEO está convencido de que ha sido una buena apuesta.  Cuando se jugó la Super Bowl en el estadio en 2016, algunos expertos calcularon que la exposición de la marca solo durante esa semana ya pagaba una porción significativa del acuerdo. 

Un gran margen de mejora

En los siete años en los que Bergh ha liderado la compañía Levi´s ha conseguido librarse de la mitad de su enorme deuda y, en 2017, el mejor año para la empresa en más de una década, los beneficios crecieron un 8%.

El CEO está convencido de que Levi´s puede superar el techo de beneficio de 7.000 millones de dólares y alcanzar los 10.000. Pero el cambio no ha sido fácil. “Cuando una compañía está en declive por 10 años, algo perverso le sucede a su cultura”, concluye. “He pasado mucho tiempo con mi equipo ejecutivo y los principales líderes de la compañía en todo el mundo para dar forma a los comportamientos y las expectativas que definen una cultura de alto rendimiento. Todo comienza con tener a las personas adecuadas y dejarles espacio para enfrentar algunos de los mayores desafíos. Nos hemos centrado más en los clientes y los consumidores en general, en ganar, en el trabajo en equipo y en la idea de que el rendimiento realmente importa, pero incluso ahora que estamos creciendo de nuevo, la cultura ha cambiado lentamente”.

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