“En España hay que criticar menos y trabajar más”

Cuando Mauricio González-Gordon regresó al negocio familiar en 1990, tras formarse en compañías tan alejadas del vino como General Motors o AT&T, se encontró con un panorama desolador: caída de mercado, bebidas anticuadas, plantilla improductiva, accionariado dividido y unas cuentas que daban más tumbos que un borracho.

El caos era tal que los pesos pesados de la empresa González Byass se encontraban al borde del coma etílico. Por un lado, el brandy Soberano tenía poco que hacer ante la avalancha de bebidas como el whisky o el ron y, por otra parte, al vino de Jerez Tío Pepe le estaba surgiendo un competidor que recibía el nombre de Manzanilla.

Estaba claro que había llegado el momento de tomar decisiones, pero el consejo no se ponía de acuerdo. Mientras la rama de los González apostaba por innovar, la familia británica Byass (socios del fundador) se resistía a hacerlo. Por suerte para la bodega, la resaca pasó y en la actualidad González Byass es una bodega diversificada y con un nutrido grupo de accionistas que reman en la misma dirección.

Uno de los máximos responsables de esta transformación ha sido este jerezano de 50 años aficionado a la navegación. Veamos cómo lo logró.

–¿En qué se diferencia la empresa de la que se encontró en 1990?

–En muchas cosas. Desde el punto de vista accionarial, la familia Byass, que tenía el 45%, salió de la empresa y también se ha producido el paso de la cuarta a la quinta generación. Todo ello sin problemas ni estridencias. Pero lo más importante, es que en aquellos años sólo un 10% del producto provenía de fuera de Jerez. Ahora la diversificación ha provocado que el 46% tenga otra procedencia. Entre las marcas del grupo se incluyen vinos tranquilos como Beronia (Rioja), Constancia (Castilla-La Mancha), también licores, cava, el anís Chinchón y hasta vinagres. En definitiva, González Byass ha sufrido un cambio gradual hacia una empresa más abierta capaz de comercializar más productos en más mercados.

–¿Cómo recibió la familia este cambio de estrategia empresarial?

–Al principio se temió que perdiéramos nuestras señas de identidad pero el mercado dejó claro que había llegado el momento de diversificar. En los 70, sólo existían los vinos de La Rioja, de Jerez y el cava catalán. Pero a partir de entonces proliferaron las denominaciones de origen (hoy son 70), elaborando vinos de calidad. Eso fue un problema al que había que sumar que el mercado del brandy estaba consolidado. Sólo nos quedaba la opción de crecer en el sector del vino, que estaba, y está, atomizado.

–Tras diversificar, toca consolidar...

–De momento, no. Seguiremos incorporando vinos, ya sean españoles o extranjeros. En España nos falta Ribera del Duero y Rías Baixas, donde hemos visto bodegas pero sus propietarios piensan que las cosas tienen un valor superior a lo que los números son capaces de multiplicar. Además todavía debemos fortalecer nuestra capacidad para comercializar en los mercados internacionales.

–¿Pretenden adquirir también alguna bodega fuera de España?

–Lo que más me gustaría es elaborar vinos fuera de España. Tenemos que demostrar que somos capaces de satisfacer nuestra demanda internacional. Es un paso pendiente que quiero hacer.

–Acaban de cumplir 175 años, pero parece que usted es de los que prefieren mirar hacia el futuro.

–Hay que aprovechar las oportunidades comerciales que surjan hasta alcanzar el objetivo de ser el elaborador y proveedor de vino de calidad español preferido en el mundo, manteniendo el carácter familiar y potenciando los orígenes y las marcas.

–En la actualidad, distribuyen en más de 70 países. ¿Qué territorios les faltan por conquistar?

–Tenemos presencia en todos los países que tradicionalmente consumen vino, pero queremos incrementar nuestro tamaño en algunos como Estados Unidos, China, Filipinas, Corea, Australia y Rusia.

Para lograrlo, González Byass refuerza su equipo comercial mientras clama para que el sector bodeguero tenga mayor unidad. “Las marcas te abren el camino, y en España, con 4.000 bodegas, no hay marcas fuertes. Si todos hacemos la batalla en solitario y tropezamos en el extranjero lo hacemos difícil para el consumidor. Hay que enviar mensajes comunes y unitarios”, añade González-Gordon.

A pesar de que sus respuestas parecen indicar que estamos ante un ejecutivo más acorde a una multinacional cotizada que a una empresa familiar, Mauricio González-Gordon tiene la capacidad de manejar un accionariado formado por 132 miembros de tres generaciones diferentes sin necesidad de estrictos protocolos familiares.

De hecho, en González Byass no hay ninguna cláusula que limite el número de familiares que pueden participar en la gestión de la empresa, algo habitual en otras compañías familiares. A pesar de ello, sólo cinco González ocupan posiciones dentro de la bodega.

- ¿Dónde está el truco para mantener unidas tantas voluntades?

- No hacemos nada fuera de lo normal. La familia se reúne en diversas ocasiones al año. No sólo para contarnos cosas sobre el negocio, sino para compartir momentos agradables. Lo que sí hacemos es fomentar el acercamiento al negocio organizando eventos culturales y deportivos en los que participan los accionistas. También hacemos todos los años una bota (nombre que reciben las barricas en la zona) familiar recogiendo y pisando uva con nuestros hijos. Así se empapan del negocio familiar.

Pero aunque él no quiera darse importancia, su papel es clave en la piña que la familia ha formado alrededor de la empresa. Quizá su truco consista en que González-Gordon no se comporta como un presidente distante que se encierra en su despacho.

Al contrario, este jerezano suele visitar las tierras y, también, encuentra tiempo para responder a las preguntas que le hacen los accionistas, o cualquiera de sus 600 empleados. De hecho, pasear con él por la calles de Jerez es como una carrera de obstáculos, con paradas cada pocos metros para hablar con los paisanos que se cruzan en el camino. “Es un tipo muy llano”, resumen en un bar de Jerez.

–¿Cuál es el ADN de la familia?

–Es difícil meter en un mismo saco a gente que estamos a nivel de primos terceros. Pero si tuviera que elegir algunos factores que nos identifican diría que somos dialogantes, austeros y perseverantes en las cosas que emprendemos. No somos especialmente caprichosos.

–¿El diálogo ha sido clave para sobrevivir 175 años?

–Sí, pero también es importante el que seamos una bodega. Éste es un negocio que vincula mucho y del que es fácil enamorarse. No todos los productos son igual de atractivos. Por otro lado, el vino está muy pegado a la tierra y requiere de mucha inversión. Necesitas tener bodegas, tierra y una botella que pasa muchos años en las botas. Eso vincula y te hace  resistente a las crisis. Quizá sea el motivo de que un buen número de las empresas más antiguas de España sean bodegas.

–¿Cree que las familias resisten mejor las crisis que las firmas cotizadas?

–Aunque el tiempo vaya cada vez más deprisa, la empresa familiar conserva en la memoria las crisis anteriores. Eso es una ventaja competitiva. Además siempre miramos a largo plazo y no solemos asumir grandes riesgos. Por otro lado, el ejecutivo familiar tiene una vinculación mayor con la empresa ya que recibe un retorno emocional mayor.

–¿Y qué debe hacer este país para superar estos terribles años?

–Se debe criticar menos y pensar qué podemos hacer cada uno por ayudar en esta situación. Hay que trabajar más, aumentar la productividad y reducir los costes. En definitiva, ser valientes tanto en la empresa como en la política. Si no lo hacemos, España saldrá de la crisis pero todos seremos un poco más pobres.

–Dentro de esa valentía que propone, ¿incluiría la reforma laboral?

–El mundo se globaliza muy deprisa. Tenemos que mirar cómo se regulan nuestros competidores en sus mercados. Si no nos adaptamos y jugamos con las mismas reglas corremos el riesgo de perder competitividad. Yo comprendo que hablar de esto en un momento como el actual preocupa, pero se debe poner en una balanza el riesgo de la pérdida de empleo con la generación de otros puestos de trabajo futuros.

–¿Cómo ha afrontado las reducciones de personal que ha tenido que llevar a cabo la empresa en el pasado?

–A lo largo de nuestra historia ha habido que ajustar el equipo humano por razones técnicas, tecnológicas y de mercado. Pero siempre se ha hecho de manera negociada y atendiendo a las necesidades de las personas. Le puedo asegurar que en González Byass nunca hemos tenido un conflicto por esta razón.

Para darse a conocer en todos los rincones del planeta, la firma fomentó el enoturismo,  convirtiéndose así en la tercera bodega más visitada del mundo, con más de 200.000 turistas al año. ¿Resultado? Ventas de 49 millones de botellas, facturación de 185 millones de euros, y conocimiento mundial de la marca González Byass, en general, y de Tío Pepe, en particular. “Los ingleses han adaptado la marca a su idioma. La llaman Taiu Pipi”, bromea un presidente al que no le faltan motivos para sonreír.