Si hay un identificativo hoy del Santander, más allá de la emblemática llama y el rojo fuego que viste desde siempre su marca, es la estrategia ‘123’. El germen, sujeto en su día a un ejercicio de prueba y error con un resultado de éxito que desbordó la previsión, arrancó en Banesto del cuño de Rami Aboukhair. El hombre que Ana Botín incorporó de inmediato a sus estrechos colaboradores que le siguieron a Reino Unido -allí lanzó una versión mejorada del famoso producto de captación- y reclamaría después a España cuando sucedió en la presidencia del grupo a su padre Emilio Botín.
Este economista de carrera y banquero de profesión, es el ejecutivo con el que da ahora el pistoletazo al proceso de integración del Popular, simultaneando desde ayer la máxima responsabilidad de la entidad adquirida con las riendas que desde 2015 lleva en la filial española del Santander. De padre sirio y madre malagueña, Aboukhair se convierte en el primer empleado de ambas enseñas que, antes de dos años, compartirán plantilla en única franquicia bajo el paraguas cántabro.
La decisión va más allá de gesto simbólico porque implica que la cabeza pensante de la estrategia se unifica, aunque destila la impronta de un directivo, maestro en marketing, convencido del poder que en una organización tiene la cohesión y afinidad de equipos. “Santander España va a ser lo que todos los empleados juntos seamos capaces de construir”, afirmaba él mismo en un comunicado a la plantilla muy poco después de la adjudicación del Popular. Entre sus obsesiones figura además la de cuidar al cliente descontento de la entidad que ahora debe reanimar e impulsar para ganarse su favor y fidelidad.
Con una capacidad insólita de exprimir el tiempo como si viviese varias vidas en paralelo su biografía muestra cierta dicotomía: al ser hijo de un pediatra sirio ha vivido en Siria, en España, en la Argentina del 'corralito', en Estados Unidos y Reino Unido; y se ha formado hasta la extenuación para ejercer bien la dirección en la Universidad de Harvard, y las escuelas de negocios London School, Insead e IESE Business School; pero mantiene un anclaje férreo a familia, antiguos amigos y su equipo.
A pesar del apellido y carácter cosmopolita es apasionado declarado de España: forofo del Real Madrid, el sol -que buscaba durante su paso por Reino Unido-, la comida o la cercanía, siendo una de sus máximas, desvelan quien le conocen, “lo mejor de viajar es que te traes algo de cada lugar”. Vivir facetas distintas... con una firme raíz.
Tras licenciarse en Económicas en la Universidad de Murcia donde conserva amigos y gusta de pasar temporadas, enlazó varios empleos temporales hasta que Repsol le reclutó a través de su empresa Estasur. Su paso por la energética le lleva desde Murcia a Gerona, Barcelona y Madrid antes de encomendarle en 1999 hacerse cargo de la dirección de márketing para Latinoamérica de Repsol Yacimientos Petrolíferos Fiscales en Argentina.
De 'petrolero' en Argentina a reactivar Banesto
En su pasado ‘petrolero’ tuvo que manejarse bajo la Argentina del 'corralito' hasta que en 2002 le ficha el Santander. Entra a un Banesto aún convaleciente donde alcanzó el puesto de director general de Productos y Clientes -y marketing-. Se le considera artífice del germen en Banesto de la 123, la irrupción a través de iBanesto en el ‘low cost banking’ para competir con un rompedor y -preocupante en aquellos momentos para la banca tradicional- ING, junto al Openbank del Santander o Uno-e de BBVA.
El mundo ‘123’ arrancaba con una Visa de Banesto que devolvía dinero en compras y altas retribuciones por ingresos en la filial online. Apuestas, claves, para poner la maquinaria de captación de clientes y negocio a toda máquina, al tiempo que se reconstruía la marca ligando productos a figuras como Rafa Nadal y Vicente del Bosque con la Selección Española de Fútbol o la F1.
En 2015 releva al histórico García-Candelas
Es de los pocos directivos que Botín selecciona para su equipo en Reino Unido cuando el grupo le encomienda liderar la filial en 2010 tras la marcha de Antonio Horta-Osorio al nacionalizado Lloyd’s. Será en la fábrica británica donde el grupo perfecciona la hoy estrategia estrella -recompensar al cliente fidelizado con descuentos y remuneraciones del pasivo-, después de atraer allí a más de 3,5 millones de clientes y comprobar que un usuario fiel renta cuatro veces más.
Cuando la banquera diseña, ya a su vuelta en Madrid para dirigir el grupo, su cúpula en 2015 le trae a casa para relevar al histórico Enrique García Candelas como responsable de la red comercial en España, un puesto que solía considerarse como posible lanzadera para responsabilidades superiores.
Junto a Botín, internamente se le responsabiliza de diseñar la transformación cultural en Santander UK importada a España, primero, y después al grupo bajo el lema: “Sencillo, personal y justo”. O, lo que es lo mismo: sin letra pequeña, próximo a las necesidades del usuario y que cobra por servicios prestados y premia la vinculación con transparencia, cuando la lacra de la banca en su conjunto era el deterioro de imagen sufrido con la crisis, el alud de litigios judiciales por mala venta de productos o rescates millonarios a las cajas.
En esa conjunción de mago del marketing, conformación y estímulo de equipos y perfecto conocedor de la fuerza comercial, ven algunos allegados la fórmula idónea para la tarea de reactivar una red vapuleada como la del Popular, con plantillas exhaustas y clientes desencantados, y la imagen en entredicho por el inesperado desenlace del banco. "Si tu gente está contenta, tus clientes están satisfechos y esto redundará en unos resultados sostenibles para los accionistas que a su vez podrán ser invertidos en la sociedad", es frase de su cuño.
A fecha actual, se sitúa encima de una pirámide de 4.631 oficinas, 34.852 trabajadores y 17,3 de los 125 millones de clientes del grupo en todo el mundo. Y, según sus próximos, rara vez plantea un discurso sin mencionar a alguno de sus cuatro hijos.
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