Presidido durante 28 años por un banquero legendario, Luis Valls, el Banco Popular fue incapaz de reaccionar al cambio radical del escenario financiero, provocado por el ataque terrorista a las Torres Gemelas de Nueva York en septiembre de 2001.
Hasta aquel momento el Popular había triunfado con un modelo basado en el control de costes: nadie en España ni en Europa era capaz de transformar en crédito el dinero depositado por clientes y accionistas con un coste tan bajo. Por eso durante la última década del siglo pasado, el Popular era sistemáticamente premiado como el banco más rentable de Europa y el segundo del mundo.Cambio de escenario
Pero el ataque a las Torres Gemelas provocó una caída generalizada de los tipos de interés, con lo que la clave del negocio bancario se trasladaba del control de costes, al volumen: dado que las operaciones eran menos rentables, había que hacer muchas más operaciones para mantener el nivel de beneficios.
La única forma de ser más grande en poco tiempo era fusionarse, pero Luis Valls se negó a cualquier fusión en la que él y el Popular no resultaran mandamases de la fusionada. Despidió a dos consejeros delegados, Ricardo Lacasa y Fulgencio García Cuellar, porque no compartían la estrategia. En 2002 Angel Ron, sí aceptó el reto. Fue nombrado consejero delegado y a la muerte de Luis Valls se convirtió en Presidente.
Cuando Ron llegó a la Presidencia, el Consejo del Banco Popular era también el más singular de las finanzas europeas, porque en él se sentaba la propiedad: casi la mitad del capital estaba representado en los 18 miembros del Consejo, cuando en los demás bancos el Consejo apenas representaba el 3-4 por ciento del capital y el poder exclusivo se centraba o en el dueño (Grupos Santander) o en el gestor (Grupo BBVA). Es decir, que cuando Ron llegó a la Presidencia con un ojo tuvo que mirar al Consejo y con el otro al equipo ejecutivo.Parálisis estratégica
El Consejo, inevitablemente, permaneció fiel a la estrategia de Valls, que tan bien le había ido en años anteriores, pero el equipo ejecutivo y comercial solo conseguía crecer orgánicamente aceptando las operaciones más arriesgadas del ya sobrecalentado sector inmobiliario.
Los primeros años, 2004-2006, de Angel Ron como presidente fueron frenéticos: crecimiento del 46 por ciento en crédito, aumentando un 3 por ciento su cuota de mercado, fusión con el Banco Pastor. En el camino quedaron tres consejeros delegados –Manuel Fernandez Dopico, José Mª Lucia y Manuel Higuera—incapaces de realizar la utopía de compatibilizar crecimiento a lo bestia sin perder rentabilidad.Pérdida de valor
Las sucesivas ampliaciones de capital –una por requerimiento de la Autoridad Bancaria Europea y otra por angustiosas necesidades del balance--, fueron casi íntegramente destinadas a tapar agujeros, de forma que el Popular ha sido en el difícil periodo 2004-2016, presidido por Angel Ron, el Banco nacional que ha perdido más valor: en 2004 su capitalización bursátil era de 11.000 millones de euros y en 2016 se quedaba en una tercera parte: 3.919 millones.
El nuevo Presidente, Emilio Saracho, un veterano banquero que se fue del Santander por desavenencias con la hoy Presidente, Ana Botín, y después triunfó en J.P.Morgan, primero como jefe en España y después en Europa, tiene una misión tan difícil como en la que ha fracasado Angel Ron, pero por lo menos ya no cuenta con dos hándicaps: la sombra alargada de Luis Valls y un Consejo que añora los viejos buenos tiempos.
Hemos bloqueado los comentarios de este contenido. Sólo se mostrarán los mensajes moderados hasta ahora, pero no se podrán redactar nuevos comentarios.
Consulta los casos en los que lainformacion.com restringirá la posibilidad de dejar comentarios