El mensaje navideño de George Bailey para la banca española y sus fusiones

George Bailey quería ver mundo e ir a la universidad, pero justo cuando iba a cumplir su sueño falleció su padre y tuvo que quedarse en Bedford Falls. Su hermano Larry fue en su lugar y él se quedó al frente de la compañía familiar de empréstitos. Asomaban los años treinta del pasado siglo. El día de su boda y con la luna de miel en perspectiva se desató el Jueves Negro de la bolsa de Nueva York y un pánico bancario de proporciones históricas. Con todos su vecinos, a los que conocía por su nombre, reclamando sus ahorros, George no tuvo más remedio que. destinar el dinero de su viaje para no incurrir en ‘default’. Se salvó -con un remanente de dos dólares- y evitó bajar la persiana de su negocio gracias a que los clientes se conformaron con una parte de su dinero y no exigieron todos los ahorros que tenían en la entidad. Conocían a su ‘banquero’ y confiaron en su palabra. Con el tiempo, George creó Bailey Park, una cooperativa de pequeñas viviendas que también financiaba y que permitió a sus vecinos y conocidos ser dueños de sus propias casas para no afrontar los alquileres abusivos del cacique local, Henry F. Potter, en plena Gran Depresión. El clásico de Frank Capra ‘It’s a Wonderful Life’ (Qué bello es vivir, 1946), más allá de sus virtudes cinematográficas, nos recuerda un mundo financiero perdido y olvidado.

Hoy en día, casi 70 años después de que la producción se estrenara un día de marzo, no es aventurado decir que casi nadie se agolparía en las oficinas bancarias ante un pánico como el descrito por el director italo-americano. Como mucho, la gente se rompería el dedo golpeando la tecla o la pantalla de marras en un esfuerzo postrero para retirar sus fondos. Un alto ejecutivo de unos de los principales bancos de este país confesaba recientemente en una conversación informal cómo sus hijos rastrean apps y bancos digitales de todo el mundo para evitar pagar la más mínima comisión. En España, ante esa ofensiva digital, incluso es posible que los afectados por una crisis bancaria ni siquiera encontraran una oficina ante la que apostarse y ejercer el derecho al pataleo. Según datos del Banco de España, el sector financiero ha cerrado más de 1.400 sucursales hasta junio, un dato equivalente a clausurar 10 sucursales cada día. Si echamos la vista atrás, en el año 2008, antes del colapso de Lehman y el arranque de la crisis ‘subprime’, se contaban en territorio nacional 45.000 oficinas. Hoy no se alcanzan las 21.000, un dato que nos retrotrae al fin de la dictadura franquista y al comienzo de la transición.

En aquellos tiempos de Juegos Reunidos y Mazinger Z, en los que los clicks que pedíamos en las cabalgatas de Reyes eran de Famobil y no de Playmobil, el director de tu sucursal bancaria era toda una autoridad. Aún recuerdo la devoción con que los clientes acudían a felicitar las Pascuas al responsable de la oficina principal del Banco Hispano Americano en la ciudad de la periferia de Madrid donde residía. Seguro que durante el año había mirado hacia otro lado por un recibo devuelto o un descubierto puntual. O incluso había visado un adelanto o puesto todo la carne en el asador para sacar adelante un crédito improbable. En los bancos, en aquellos tiempos de Cuéntame y aunque hoy parezca mentira, se compraba también Lotería de Navidad, siempre motivo de comentarios y chanzas con unos administrativos más o menos amables pero que no cambiaban durante años. Tú les acompañabas, les veías encanecer y hasta jubilarse; ellos te conocían, sabían quiénes eran tus padres y tus hijos y, por supuesto, tu trayectoria como cliente. Actualizar en ventanilla la libreta de ahorros formaba parte la rutina semanal, casi tanto como ir al supermercado o llevar a los niños a esas nuevas academias de inglés que empezaban a proliferar.

Las cuentas de resultados de hoy no hacen las cuentas de resultados de mañana. Una buena estrategia y una visión certera, sí. Difícil acertar sin tener en cuenta el factor humano.

El discurso, tres o cuatro décadas después, viene marcado, como no puede ser de otra forma, por otras realidades. El ‘ecosistema Fintech’ en España aglutina ya casi medio millar de empresas vinculadas de una otra forma con mercado financiero y la banca tradicional, asfixiada por un tipos de interés cero y arrastrada por ese imparable tsunami tecnológico, se ha entregado sin solución de continuidad a las fusiones, a las sinergias vía cierre de sucursales y al canal online. Una apuesta lógica desde el punto de vista de la gestión y la retribución al accionista a corto plazo pero que esconde algunos interrogantes. Porque, ¿cómo lograrán retener los Santander, CaixaBank o BBVA a clientes desencantados por la falta de trato personal, especialmente cuando las percepciones y la capacidad de prescripción de las marcas se igualen? Es más, por mucho que los bancos incumbentes unan fuerzas y adelgacen sus estructuras, nunca podrán competir con la agilidad y falta de cargas de las nacientes plataformas tecnológicas. Sin que sea excluyente con la evolución digital, ¿no parece una ventaja competitiva explotar al máximo la familiaridad con el cliente, especialmente cuando se dispone de una red para hacerlo?

El citado Banco de España viene ofreciendo datos escalofriantes. Según recogía esta semana el diario ‘Cinco Días’, hay actualmente 1.620 códigos postales en los que solamente está presente una entidad bancaria… que actúa en régimen de auténtico monopolio. En esa línea, el supervisor ya subrayó recientemente que los habitantes de 4.400 municipios carecen de sucursal a la que acudir de forma presencial, algo más de la mitad del total nacional. Toda una papeleta no tanto para las entidades financieras -que al final son dueñas de decidir su estrategia-, sino para la regulación. Por si fuera poco, los afortunados que sí cuentan con oficinas en sus ciudades han sufrido en sus carnes los cierres y los planes de bajas incentivadas implementados por las firmas para aquilatar las fusiones, vendidas con oropeles desde los departamentos de marketing pero más complejas en el día a día y en su aterrizaje. Al punto que no es de extrañar que, en ese tránsito, el usuario se encuentre con que de un lunes a un martes sus interlocutores habituales en la sucursal han pasado a mejor vida. O con que los propios gestores supuestamente personales que un día le fueron designados por el banco para llevar sus cuentas por vía telemática confiesen abiertamente estar desbordados y le digan adiós dentro de una política de trasvase de clientes. Un escenario, en suma, que rebaja los costes pero que al tiempo apuntala los procesos de despersonalización en la relación de los usuarios con la entidad.

De todos es conocido cómo, al final de ‘Qué bello es vivir’, un ángel de nombre Clarence -ávido de ganar sus alas- evita el suicidio de Bailey, desesperado tras haber extraviado su tío Billy los 8.000 dólares imprescindibles para equilibrar las cuentas de la compañía de empréstitos. En una experiencia tan onírica como terrorífica, Clarence enseña a George cómo hubiera empeorado la vida de sus semejantes si él no hubiera existido, y ya redimido, llega a casa a tiempo para ver a sus vecinos y familiares organizar una colecta -hoy sería un crowdfunding- para que su empresa pueda cubrir el agujero generado y él no tenga que vérselas con la justicia. Lamentablemente, puede que si la película se hubiera rodado hoy, Clarence hubiera dejado a George que se lanzara al vacío y se ahogara como un hombre anónimo. No hubiera encontrado a nadie esperándole junto a Mary y los chicos, más allá de la policía para detenerle. Las cuentas de resultados de hoy no hacen las cuentas de resultados de mañana. Una buena estrategia y una visión certera, sí. Difícil acertar sin contar con el factor humano. No parece mal mensaje para cerrar un ingenuo artículo navideño.