Durante años, Juan María y su equipo eran los ‘indies’ que trabajaban para la digitalización de BBVA. Lo hacían en Beeva, la compañía independiente creada por el banco presidido por Francisco González en el año 2001 con la que quería avanzar en la transformación de la entidad en internet. Tras años trabajando bajo su paraguas, deciden dar el salto. El resultado: Keepler. El riesgo es evidente: tras años bajo el amparo de un banco con bolsillos casi infinitos, deben buscar su hueco solos.
Entienden que hay una oportunidad en el mercado para desarrollar productos digitales verticales especializados y basados en los datos. Logran en marzo el respaldo del brazo inversor de capital riesgo del operador de ‘telecos’ alemán Deutsche Telekom. Y buscan alcanzar los 3 millones de ingresos en su primer ejercicio. Deberán luchar con empresas de analítica de datos (sin productos digitales desarrollados) y las consultoras que llevan a cabo sistemas 'llave en mano'.
La pregunta al ver este movimiento de Juan María y la veintena de empleados de Beeva que lo acompañaron es clara: ¿Cómo diferenciarse en el gigantesco mercado de los datos? “En el sector del ‘big data’ ha habido mucha sobreingeniería; se ha puesto mucho el foco en la generación de tecnología para habilitar cosas pero sin saber qué hacer con ella”, explica a La Información Juan María Aramburu, fundador de Keepler.
Con ese análisis en mente, Aramburu quiere hacer una aproximación al mercado mucho más práctica: desarrollar productos y servicios basados en datos pero que tengan mucho más reflejo en el negocio. Buscan invertir el proceso: encontrar un caso de uso para a partir de ahí crear un equipo que desarrolle (y evolucione) un producto basado en la infraestructura del ‘big data’.
Beeva como enseñanza
Para llegar hasta aquí, su experiencia en Beeva ha sido clave. Es la compañía que, bajo el nombre de Globalia Globalnet, BBVA utilizaba para llevar a cabo tareas de digitalización “de una manera más ágil que los departamentos tradicionales de un banco”. Arrancó en el año 2001 con apenas una veintena de empleados y hoy suma un equipo de varios centenares de ellos.
En el año 2016, Beeva facturó 29,3 millones de euros (casi 10 más que un año antes). De esos, tres millones corresponden a clientes que no tienen que ver con BBVA (en 2014 empezaron a dar servicios a compañías como Orange, Ferrovial, Dia o Gas Natural). A cierre del ejercicio contaba con un equipo de casi 500 personas. En agosto del año pasado se disolvió para ser absorbida por la sociedad de inversión del banco Blue Indico Investments SL.
Haber convivido durante años bajo este paraguas puede ser un lastre para una compañía que debe hacerse un hueco en el mercado de manera independiente en lo económico y mucho más ágil en lo corporativo. “Deutsche Telekom, nuestro inversor, nos está ayudando a cómo vivir en un ecosistema como startup, algo que posiblemente en vidas anteriores, al amparo de un grupo financiero grande, no habíamos tenido que vivir”, apunta Aramburu. Para abundar en esta tarea, Gerard Olivé, cofundador de Wallapop y de la ‘fábrica de startups’ Antai Venture (inversor de Glovo), se ha incorporado recientemente como consejero.
Deutsche como socio… ¿un riesgo?
Fue en los últimos meses en Beeva, cuando la ‘teleco’ alemana Deutsche Telekom, valorada en 67.000 millones de euros en bolsa, se puso en contacto con Aramburu “atraída por el desarrollo de Beeva”. “Tras varias conversaciones, planteamos la posibilidad de cubrir un hueco en el mercado europeo de compañías que sean capaces de hacer esto”, explica el directivo.
De esta forma, arrancaron en marzo con una primera inversión cuya cuantía no ha sido desvelada por ninguna de las partes. Según queda reflejado en el Registro Mercantil, se constituyó con un capital social de 140.000 euros. En marzo se hizo una ampliación por 70.000 euros de valor nominal (que no real) de cada una de las nuevas acciones. Se convierte en la segunda gran inversión del grupo en España, tras la ‘startup’ de la wifi Fon (donde tiene el 2,5%).
Esta primera inversión, que coloca al operador alemán como único inversor externo y uno de los accionistas más relevante, no implica ni exclusividades con el grupo alemán ni un impedimento para la entrada de nuevos socios. “Es una inversión sin condiciones”, remata Aramburu, quien insiste en que el control significativo de Deutsche en la compañía no tiene por qué ser un impedimento para futuras rondas.
Su cultura, ¿un argumento?
La gasolina de Deutsche sirve para “estar tranquilos durante los próximos meses”. Otra de sus armas es su cultura corporativa. Tras años bajo el paraguas de una gran compañía que buscaba continuamente una digitalización con una estructura física y ‘tradicional’ muy importante, se dieron cuenta que esa cultura era clave para convertirse en el espejo en el que sus clientes se podían mirar.
Y por ello han planteado algunos principios. Por un lado, han tratado de eliminar jerarquías en el funcionamiento diario de la compañía. “Tratamos de ser muy planos y no tener mucha jerarquía para ser más ágiles”, apunta Aramburu. Y además buscan ser transparentes y han introducido la fórmula salarial abierta, con la que cada uno de los ingenieros sabe realmente cuánto puede cobrar en Keepler (tienen su propia calculadora salarial en la web).
Su mercado, sólo en España hasta 2020
Con estas bases, la compañía tenía previsto ingresar en su presupuesto inicial unos 1,5 millones de euros. Sin embargo, creen que lograrán rondar los 3 millones. Hoy ya tienen cuatro clientes -no quieren desvelar sus nombres- de sectores como la banca o el ‘retail’. Atacan a dos tipos de clientes: uno más grande (“Ibex o sub-ibex” en España) que buscan una transición hacia la nube y tienen casos de negocio o de uso y quieren perfeccionarlos y otro más mediano, que necesitan “una sofisticación a la que no llegan”.
Hoy son cuatro clientes. Pero, ¿dónde está el límite para mantener esa filosofía de ‘boutique’ más ágil? “Por muy sofisticada que sea tu cultura, llegado un número de empleados es donde empiezas a tener problemas para que esa cultura acabe permeando a los empleados; el techo está alrededor de 250 o 300 empleados”, apunta Aramburu. Hoy su plantilla suma algo más de una veintena de empleados.
La compañía va a atacar el mercado llevando a cabo servicios profesionales. Es decir, cobrará por el desarrollo y puesta en el mercado de esos productos digitales, a los que dedicará un equipo exclusivo que tratará de reutilizar componentes de esos desarrollos en futuros proyectos. ¿Y por qué no hacerlo como un ‘SaaS’, un servicio basado en un ‘software’ por el que se cobra una comisión por su explotación, como ya hacen muchas compañías españolas (Carto, Typeform, RedPoints…)?
Aramburu explica que han destinado un pequeño equipo ejerciendo de “bibliotecarios de los componentes”. ¿Para qué? Básicamente, para elegir componentes que se van a repetir mucho en clientes y crearlo como producto propio de Keepler y distribuirlo, precisamente, como un SaaS. Esta parte no va a ser mayoritaria. “La parte de SaaS va a ser un complemento interesante”.
Hoy por hoy tienen en su punto de mira a España. Y seguirá siendo así hasta finales de 2019. ¿Por qué? “Queremos conseguir tracción aquí y obtener las certificaciones de las tres grandes nubes públicas de Amazon, Microsoft y Google”, explica Aramburu. Será en 2020 cuando arranquen en Alemania, mercado principal de su principal inversor, para luego atacar Reino Unido y Francia en los dos años siguientes.
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