Se realizan todo tipo de informes previos, se contrata a los profesionales más reputados para valorar la oportunidad de la operación y glosar las ventajas de la misma, y se prometen jugosos beneficios a inversores y accionistas para que la respalden, pero la realidad es que después en el 80% de los casos las fusiones y adquisiciones empresariales acaban por no generar el valor prometido a inversores y accionistas.
Así lo pone de manifiesto un informe de la consultora KPMG, que, por otra parte, revela que esa realidad no ha impedido que en los seis primeros meses del año se canalizaran en España 69.599 millones de euros en fusiones y adquisiciones, tanto de capital español como foráneo, lo que supone un alza de un 159% respecto al mismo periodo de 2017, informa EFE. Un volumen, además, logrado con menos operaciones, 555 frente a 650 del mismo periodo del año pasado.
El informe de la consultora profundiza en las causas que impiden que este tipo de integraciones empresariales no terminen alcanzando los objetivos señalados y llega a la conclusión de que el choque de culturas empresariales y la gestión de las plantillas aparecen como las barreras que evitan alcanzar esos objetivos de creación de valor. En concreto, KPMG estima que el 40% de las operaciones empresariales no exitosas encalla por alguno de estos dos factores.
KPMG también reseña que en el 55% de las fusiones, la pérdida de valor se produce una vez que se ha formalizado la transacción.
Para sortear este tipo de problemas, la consultora aconseja abordar la integración de las personas y la cultura empresarial antes de que se remate la operación mediante el estudio del modelo de organización de las compañías para poder anticipar el impacto que tendrá posteriormente.
En este sentido, habla de algunos aspectos que "generan complejidad en las integraciones": la dispersión geográfica; la disparidad cultural entre comprador/comprado (como en fusiones de compañías digitales por organizaciones más tradicionales); la falta de alineamiento entre distintas regulaciones laborales o la diferencia de tamaño.
Por ello, KPMG propone desde el comienzo de la toma de control tras la fusión que la estructura y el diseño de la organización concuerde con las sinergias previstas en la operación y que el trasiego de personal contemple adecuadamente los aspectos legales, operativos, de servicio, retención del talento y la motivación de las plantillas.
La consultora también aconseja abordar estrategias de comunicación por la incertidumbre que generan las fusiones y adquisiciones, dirigidas a cada uno de los colectivos afectados, así como designar personas o equipos encargadas de liderar la transformación tras las fusión.
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