Efrén Álvarez y Andrés Casal eran compañeros de colegio mayor mientras estudiaban Administración de Empresas. Al primero le gustaba la cocina y decide lanzarse y participar en la edición de 2013 de Masterchef en TVE. Acaba haciendo prácticas con el chef Jordi Cruz, presentador del programa y dueño de restaurantes que suman ocho estrellas Michelín. Ahí conoce los ‘secretos’ de la técnica del envasado al vacío de la comida. Tras esa aventura decide montar con su amigo, también gallego, un proyecto para dar de comer utilizando esa técnica a personas que no quieren cocinar en su casa. Desde esos tres meses de pruebas en la cocina de un piso hasta hoy han pasado casi siete años. Hoy, ambos lideran Wetaca, que ya supera los 45.000 ‘tuppers’ de comida vendidos online a la semana, con apenas 2,5 millones de euros levantados en varias ampliaciones de capital pequeñas. El objetivo es acercarse a los 11 millones de euros de facturación este 2021 entregando menús en toda España y con un recién lanzado servicio de suscripción.
El modelo no ha cambiado en su esencia en este tiempo. Los emprendedores gallegos han huido desde el principio de un modelo bajo demanda, pese a los efectos que podría tener en la velocidad de crecimiento. “Hay que elegir a qué cosas vas a renunciar en tu propuesta de valor… y renunciar a la inmediatez hace que sea un crecimiento más lento", asegura a La Información Andrés Casal. A partir del jueves de la semana anterior ofrecen su carta de 36 platos para configurar un menú que se entrega al domicilio envasado al vacío, sin aditivos y con la posibilidad de consumirlo durante los siguientes siete días calentándolo en el microondas.
Con ese modelo ganaron el Campus Seedrocket en 2016 y levantaron la primera de una serie de inyecciones de capital que apenas suman 2,5 millones de euros, con Cabiedes & Partners como socio de referencia y otros accionistas como Bewater Funds, el vehículo creado por François Derbaix, cofundador de TopRural, Rentalia y ahora en Indexa Capital. En una época de una gran liquidez en el mercado, con fondos llamando a su puerta de manera recurrente para financiar su compañía ¿por qué evitar levantar más dinero para crecer? “Sobre todo en los últimos tiempos, cada vez se nos acercan más fondos; queremos crecer mucho más, pero todavía tenemos que ver si necesitamos ese dinero externo”, apunta Casal, quien sí que precisa que han recurrido al ‘leasing’ financiero para la maquinaria de la gran cocina que tienen en Madrid, con la que reparten en prácticamente en España.
Pese a ese reducido capital levantado y a un modelo que evitaba la compra ‘bajo demanda’ como la de los restaurantes tradicionales, en 2019, justo antes de que estallara la pandemia, sus ventas fueron de algo más de 3,5 millones. La Covid-19 disparó la actividad. “Con el confinamiento crecimos muchísimo y muy rápido y luego se fue normalizando”, apunta Casal. Casi duplicaron ventas hasta rozar los 7 millones, regresando de nuevo a los beneficios y superando algún susto como el que vivieron el pasado mes de junio, cuando pidieron a sus clientes que tiraran 3.500 pedidos ante la sospecha de que podía haber algún problema para la salud (finalmente lo descartaron tras los resultados del análisis en laboratorio). Gestionar el año después de ese ‘boom’ de la pandemia no resulta sencillo. Porque esa velocidad no es fácil de replicar. Pero sí que se han concentrado en introducir una novedad: un modelo de suscripción.
El nuevo modelo de suscripción
Casal y Álvarez echaron cálculos: los clientes que compraban Wetaca hacían un tercio de las comidas calientes de la semana con ellos. Crear una suscripción contribuía a uno de sus objetivos claros con la compañía: construir un hábito de comer bien, sin recurrir a la comida rápida o a un plato preparado congelado. Las cifras económicas no cambian mucho, porque no han querido introducir promociones, ni nada similar, que presionarían sus márgenes. Han instaurado 5,95 euros por plato en este servicio y en caso de que el que eligieran tuviera un precio inferior en la carta, fijan este último.
“La recurrencia mejora algo con la suscripción, pero ganas en la asignación del hábito del cliente”, asegura Casal. Ese hábito, junto con la variedad de platos, es clave, para diferenciarse de productos como los distribuidos por gigantes del supermercado como Mercadona o Carrefour. La startup intenta contribuir a crear esa costumbre recomendando platos entre los 36 que lanzan todas las semanas y con un algoritmo -que aún tiene margen de mejora- con el que buscan afinar el menú con los gustos. Hoy, el 40% de los pedidos son ya bajo esta modalidad y esperan que este año se cierre superando el 50%.
Pero, ¿cómo gestionar 45.000 ‘tuppers’ en más de 5.000 pedidos diferentes a la semana en una misma cocina? Ellos reciben los pedidos entre el jueves y el sábado anterior para la semana siguiente. Pero en los fogones de la cocina en Madrid se encienden el lunes anterior. Se cocina en base a una estimación. Establecen la probabilidad de que los clientes que recurrirán esa semana y harán un pedido elegirán unos platos concretos. Cocinan un porcentaje de esos pedidos estimados hasta el miércoles. A partir de esa noche empieza la maquinaria a pleno rendimiento -las instalaciones permiten más de 200 pedidos por hora-. La comida puede consumirse en las dos siguientes semanas, por lo que el cliente tiene los siete días siguientes para hacerlo.
Esta modalidad más planificada, alejada de la compra impulsiva por parte del cliente, permite mantener una rentabilidad más o menos controlada por cada pedido. “Los márgenes dependen del volumen; el primer año fuimos rentables porque nosotros hacíamos todo y además no cobrábamos”, asegura Casal. En 2016 y 2017 entró capital de Cabiedes y se buscó un crecimiento más agresivo. Después de levantar otra ronda pequeña se movieron a una cocina nueva, con una sobredimensión de la capacidad para cocinar dadas las expectativas fuertes de crecer. “Mientras tienes sobredimensión, tus márgenes caen”, apunta. Hoy el margen bruto es de en torno al 25%. Con estos números, al menos por ahora, descartan abrazar el modelo de bajo demanda.
Exportar... y el cuidado de los márgenes
Quieren aprovechar las eficiencias que le da su situación actual, con una cocina para la que aún tienen margen de mejora. Según sus propios números, tiene capacidad para superar los 10.000 pedidos semanales, el doble de los que sirven hoy. “Si seguimos creciendo a este ritmo, tendremos que pensar en unas nuevas instalaciones de aquí a año y medio o dos años”, precisa el cofundador. En este tiempo persiguen exprimir el mercado español, donde creen que hay más margen de acelerar con el servicio de suscripción y otro servicio que introdujeron durante la pandemia y que permite incrementar el ticket medio de cliente: la venta de producto fresco. Llegaron a acuerdos con algunos de sus proveedores para vender de manera directa carnes, pescados o verduras. Hoy esta línea representa entre el 4% y el 5% de sus ventas.
¿Y la internacionalización? “Operativamente no es complicado; lo más complicado es la creación de demanda en esos mercados”, explica Casal. Su idea es seguir fortaleciéndose en España, para posteriormente dar el salto a otras plazas europeas. Su aspiración es que esta sea la forma habitual de comer de las personas en el futuro. El objetivo a corto plazo es colocar la facturación de este ejercicio en los 11 millones de ingresos y recuperar crecimientos de casi el doble en 2022.
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