En 2008, Makro se encontraba en una encrucijada, una suerte de crisis de identidad de la que saldría el modelo de negocio a seguir en el futuro: ¿había que centrarse en el pequeño comercio, en los autónomos o, quizás, en la hostelería? Por entonces, el grupo tenía 37 centros 'cash&carry' (de recogida exclusivamente en tienda) repartidos por toda España, pero ningún perfil de cliente concreto. Entonces estalló la crisis, que apremió al grupo a definirse. Un año después, José María Cervera, CEO de Makro en Hungría desde 2007, se hizo con las riendas en España y Portugal y obró el milagro: pasar de los números rojos a facturar 1.500 millones al año y obtener 40 millones en beneficios en 2015. ¿Su apuesta? La hostelería.
Cervera, que actuará como enlace entre el Gobierno y la hostelería tras la crisis del coronavirus, sentó las bases de lo que hoy es el negocio líder del sector. Para hacerse una idea, solo el año pasado Makro facturó 1.256 millones de euros, lo que supone más del 30% del 'cash&carry' en España (4.150 millones); si a ello le sumamos al resto de proveedores de la restauración (11.570 millones en total), las cifras del grupo suponen un 10,8% del negocio de los mayoristas de la hostelería. Ahora, el sector confía su incierta suerte al antiguo CEO de Makro, un auténtico referente tras su gestión de la crisis de 2008.
Existe una similitud entre la recesión que se avecina y la que lastró la economía española hace una década: la hostelería es la primera en notar sus efectos. Mientras, la principal diferencia es el grado de afectación: entre 2008 y 2013, los bares y restaurantes en España se vieron obligados a ajustar sus márgenes de beneficios e, incluso, a incorporar menús del día en locales otrora de carta. En ese tiempo, echaron el cierre 72.000 locales y se perdieron alrededor de 100.000 empleos. Por el contrario, en los dos meses que llevamos en estado de alarma, se ha destruido el 100% del empleo (casi dos millones de trabajadores) y ha cerrado por decreto toda la hostelería (en torno a 300.000 empresas).
De ahí que el sector de la hostelería considere imposible atisbar brotes de recuperación al menos hasta 2022, como pronto. Y esa es la previsión optimista, siempre y cuando el Gobierno acepte su hoja de ruta alternativa para la desescalada de los bares y restaurantes, con un calendario unificado (y no en función de cada provincia), no limitar el aforo como estipula el plan, plantear una prórroga de los ERTE en el sector y conseguir acuerdos bilaterales con países de la UE para potenciar el turismo extranjero.
El origen de Makro como proveedor
Por suerte, a Cervera experiencia en gestión de crisis no le falta: tras el estallido de la crisis de 2008, se hizo cargo de Makro en España y Portugal, avalado por los buenos resultados cosechados en Hungría. Acumulaba casi 20 años en la empresa y, como CEO en el mercado ibérico, su estrategia consistió en la progresiva orientación a la hostelería, hasta el punto de que en 2020 el grupo ha pasado del 'cash&carry' a adoptar un rol híbrido entre el de mayorista y proveedor al uso, repartiendo incluso en los propios bares y restaurantes.
La clave operativa del fructífero negocio que Makro es hoy en día fue la fusión de las unidades de negocio de España y Portugal en una sola durante la anterior crisis, para volver a dividirlas tras la consecución de los objetivos económicos y empresariales marcados. Aquel movimiento resultó clave para imponer criterios unificados y utilizar el área portuguesa a modo de prueba piloto para la expansión del negocio hostelero.
En total, Cervera pasó más de seis años al frente de Makro en la península, donde logró crecimientos en Portugal del 10% en hostelería y cambiar las pérdidas de 29 millones de euros en 2012 a estar en positivo en 2015, momento en el que esa unidad de negocio se volvió a escindir de la española. En global, durante su gestión Makro superó la crisis y llegó a facturar 1.500 millones de euros anuales y a obtener beneficios de hasta 40 millones de euros en un solo ejercicio.
Buena parte de su éxito de gestión durante aquel período fue el impulso definitivo a la hostelería, que mientras en España el mercado reducía un 18% sus ventas, Makro las aumentaba un 19%. De hecho, fue Cervera quien creó el servicio de distribución a restaurantes del grupo en España. A pesar de que miles de establecimientos cerraban año tras año y de que el consumo frenó en seco, su rápida adaptación a aquella realidad y el impulso de la marca blanca de Makro (que creció alrededor de un 30% en ese período) demostraron que el modelo de Cervera era el idóneo para sortear una crisis tan profunda. Once años después, el sector reconoce su gesta al tiempo que le plantea un nuevo desafío.
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