Ningún sector se escapa a la transformación digital, pero algunos están más expuestos a ella que otros. Uno de estos últimos es el financiero, no sólo porque los bancos tradicionales, las grandes entidades, estén en pleno proceso de redefinición, también porque surgen nuevos actores y empresas que nada tenían que ver con las finanzas desembarcan en el negocio ante la oportunidad de encontrar una nueva fuente de ingresos. Una de ellas, Orange.
"Sacamos un banco en 15 meses", resumía este martes David Ruiz, 'head of design customer experience UX' de Orange Bank, durante el quinto Congreso Internacional DEC sobre experiencia de cliente. El gigante francés de las telecomunicaciones aún no ha puesto fecha al comienzo de sus operaciones financieras en España, tan sólo que será a finales del próximo 2019. De momento, ya opera en su mercado doméstico donde ha llegado a contabilizar 20.000 aperturas de cuenta al mes.
Su objetivo es aprovechar su red de clientes, cerca de 23 millones de personas; y su red de tiendas. "Somos disruptivos", aseguró el directivo español al explicar que, por ejemplo, han sido uno de los primeros en el país vecino en acelerar el pago por móvil. La operadora tuvo que "investigar" cuáles eran las necesidades de sus clientes y cómo iban a percibir su desembarco en un negocio que nada tiene que ver con la telefonía. Lo fundamental: la necesidad de adaptarse al usuario, ser pedagógico y ser 100% móvil.
La parte física, en este caso, son las tiendas de Orange donde se contratan los servicios financieros y ahí descubrieron que a negocios diferentes, locales distintos. En los puntos de venta tradicionales de Orange en Francia no siempre contaban con la confidencialidad necesaria para contratar productos bancarios, lo que les ha llevado a redefinir espacios.
Conocer al cliente es una de las claves básicas para navegar en la transformación digital y los bancos no han gozado en los últimos años de la mejor percepción de marca. "Los bancos no solemos caer bien y nos lo hemos ganado a pulso", asumía en el Congreso DEC Carlos Oliveira, director de Costumer Lab en Evo Banco, a pesar de que los ciudadanos depositan en ellos la confianza de confiarles sus ahorros.
Oliveira asumió la necesidad de innovar para crear utilidad y generar confianza. "Hay que dar al cliente lo que quiere. La gente está dispuesta a pagar por el servicio que quiere", insistió. Una idea repetida durante la jornada: si el servicio es de calidad y aporta un plus, el cliente está dispuesto a pagar por ello.
Propuestas con más valor
Dar más valor y apostar por una interacción cada vez más humana se ha convertido en un requisito, según Lior Arussy, presidente de Strativity Group. Enfocarse en la personalización y aportar un creciente 'toque humano'.
"Si lo tienes gratis y te sirves tu solo, no quieres pagar por ello", resumió. Se suma la aparición de nuevos operadores, que han cambiado el paso de la industria. Los usuarios se han revelado contra "autoridades formales". Arussy enumera entre ellos a las compañías discográficas, hoteleras o de transporte que proponían a los clientes ofertas formales, cerradas y que están siendo desplazadas por rivales como iTunes, Airbnb o Uber, que dan más posibilidades de elección.
Es una transformación en la que los altos directivos también tienen dudas. Luis Álvarez Satorre, 'digital advisor' y ex alto cargo de BT, asumió que la mayoría de líderes empresariales tienen que adaptarse, aprender una nueva realidad y, también, tienen dudas.
Los consejeros delegados, según Álvarez Satorre, tienen que adaptar su función con tres objetivos: asumir que tienen que combinar lo físico y lo digital en una única estrategia; que los CEO tienen que tener visibilidad y ejecutar un papel activo en la relación directa con los clientes, para fidelizarlos; y ser ellos mismos el motor del cambio. "Los CEO tienen que ser parte de la experiencia del cliente". En la nueva realidad, los muros de las organizaciones se diluyen.
De la experiencia de cliente, a la del empleado
No puede construirse una buena experiencia de cliente, si no viene precedida de una estrategia de relación de la empresa con sus empleados, reconoció Álvaro Vázquez, HR director Iberia & Latam de Securitas Direct, durante el Congreso DEC. "Cada vez que tomamos una decisión nos planteamos qué impacto tiene", apuntó ante la necesidad de medir y estudiar cómo valoran las plantillas a sus compañías. "Para tener una buena experiencia de empleado hay que diseñarla preguntando y empatizando, porque ellos son los que la van a vivir", ahondó Enrique Bou, 'Product & Customer Success director' de TeamEQ. Es necesario, señaló, "crear una cultura de 'feedback' en tiempo real. Un caso especial es de la Sareb, el banco malo creado para dar una salida a los activos inmobiliarios que dañaban el balance de los bancos, que dejará de existir si esos activos se colocan en el mercado. Una situación especial también para su plantilla. "Hemos elevado el 'engagement' [de los trabajadores] con experiencias en la organización, involucrarse. El empleado tiene que estar en el centro, es el protagonista de su propio desarrollo, queremos tener a los mejores profesionales hasta el final del proyecto", indicó Gloria Arias, directora de gestión de personas de Sareb.
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