Martes, 21.08.2018 - 08:13 h
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3 formas en que los trabajadores senior crean un ambiente de trabajo tóxico

Los empleados más veteranos son los que reproducen los peores vicios de las compañías y pueden generar enormes conflictos si no se les controla.

Los conflictos entre directivos son habituales (y peligrosos) / Pixabay
Los conflictos entre directivos son habituales (y peligrosos) / Pixabay

Ya sean directores, subdirectores, adjuntos al director –o cualquier otro puesto que haya que inventarse para contentar a los empleados que llevan mucho tiempo en la firma–, lo cierto es que los trabajadores senior pueden ser una fuente de conflicto en cualquier compañía.

En demasiadas ocasiones las personas que deberían liderar los equipos y, por ende, las empresas, están cansados de su trabajo o, por el contrario, demasiado obsesionados con este, y reproducen los defectos más tóxicos de la cultura empresarial de la firma.

Ron Carucci, cofundador de Navalent y autor de numerosos libros de management, explica en Harvard Business Review que durante sus más de 30 años trabajando con directivos ha identificado los tres hábitos de los perfiles senior que tienen una influencia más negativa sobre las compañías. Son estos:

1. Prioridades dispersas

“Es asombroso lo mal que la mayoría de los equipos de liderazgo usan su tiempo juntos”, apunta Carucci. “Establecen reuniones al azar, que se convocan con frecuencia solo unos días antes (si es que lo hacen). Sus conversaciones se desvían del tema, a menudo en minucias. Y dejan sin abordar las decisiones y los problemas que necesitan resolverse”.

Ya hemos hablado de lo improductivas que son la mayoría de las reuniones, un vicio especialmente evidente entre los directivos, que parecen necesitar convocar y desconvocar encuentros para justificar su trabajo, pero es que además algunos líderes ni siquiera tienen claro qué es lo verdaderamente importante para una empresa y cambian de opinión de un día para otro, muchas veces de forma caprichosa.

“Las implicaciones para una organización cuyo equipo de liderazgo está poco enfocado son serias: los recursos y el esfuerzo son desperdiciados y la confusión generalizada se convierte en la norma”, apunta Carucci.

2. Rivalidades insanas

La competición entre trabajadores es habitual en todas las empresas, pero es más encarnizada a medida que se escala en la jerarquía, pues cuánto más arriba se está más difícil es ascender, pero mayores son las recompensas. Es imposible que no exista cierta rivalidad en los escalones superiores, pero esta puede ser más o menos tóxica.

De lo que no cabe duda, como apunta Carucci, es de que “un equipo de líderes excesivamente individualistas que compiten por los recursos, el estatus, la influencia y, con mayor frecuencia, el trabajo de su jefe, pueden fracturar la organización por debajo de ellos”.

Muchos trabajadores se encuentran atrapados entre varios jefes, que no dudan en utilizar a los empleados para sus propios fines, puenteándose entre ellos, lo que provoca una situación insostenible en la empresa.

Muchos directivos piensan solo en no cometer errores / Pixabay
Muchos directivos piensan solo en no cometer errores / Pixabay

“Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones críticas cuando los miembros del equipo no confían entre sí, y es igualmente difícil pedir al resto de la organización que lleve a cabo esas decisiones si todos saben que fueron tomadas por personas que no están alineadas”, asegura Carucci.

Los equipos directivos deben actuar de forma compenetrada, con objetivos comunes que sean evaluados de forma conjunta. La rivalidad debe guardarse para la competencia externa, y esto solo se logrará con un sistema que evite una competencia interna demasiado evidente.

3. Conflictos improductivos

Teniendo en cuenta que, como hemos visto, muchos directivos y mandos intermedios están más preocupados por ascender y competir con sus compañeros que por hacer bien su trabajo, no es de extrañar que surjan conflictos entre ellos.

“Hablar negativamente por la espalda, retener perspectivas honestas, o esconder las decisiones de veto después de tomarlas, debería ser inaceptable”, apunta Carucci. “Los equipos directivos deberían tener unas normas para no caer en estos comportamientos, y deberían compartir esas normas con el resto de la organización, pidiendo a otros que velen por su cumplimiento”.

Es imposible evitar conflictos entre directivos si no existen unas normas claras y un mecanismo que garantice su cumplimiento y establezca represalias para quienes no las cumplan. “En mi experiencia, cuando sabes que la organización está observando cómo te apegas a tus propias reglas, piensas dos veces antes de romperlas”, concluye Carucci.

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