Domingo, 18.11.2018 - 07:51 h
Ganó un 10%  más hasta marzo

El Santander ve salir grandes clientes del Popular al fulminar sus ‘superdepósitos’

España se ha convertido, gracias a la integración de la entidad, en el segundo gran motor de crecimiento para el banco presidido por Ana Botín.

José Antonio Álvarez, consejero delegado de Banco Santander
José Antonio Álvarez, consejero delegado de Banco Santander. 

El Santander depura’ cartera de clientes en el Popular. El consejero delegado del grupo, José Antonio Álvarez, reconoció hoy que al cargarse los ‘superdepósitos’ ha perdido clientes institucionales que tenía sus recursos en la entidad porque retribuía el ahorro con intereses fuera de mercado. Son posiciones que restan en lugar de dar rentabilidad y que no han impedido que la entidad lograse “estabilidad” en la base global de depósitos, cuya sangría fue la puntilla que forzó su resolución y adjudicación al grupo cántabro.

La entidad “sobrepagaba” refirió el ejecutivo, en alusión a la estrategia que había desplegado el Popular durante meses para frenar la mortal sangría de depósitos y con la que atrajo un volumen inusual de recursos de inversores institucionales que no encontraban tales retribuciones en el resto de entidades. “De esos quedan pocos”, indicó y restó importancia al abandono dado que son posiciones con un riesgo excesivo para el grupo y cuando su liquidez es ahora abundante.

La incorporación del Popular ha permitido que España recupere la posición de segundo motor principal en las cuentas del grupo cántabro. El beneficio del Santander ascendió en el primer trimestre a 2.054 millones, con un aumento interanual del 10%, gracias al negocio español, en México y Brasil principalmente. Su resultado en este mercado se disparó un 26% y 455 millones de contribución. Solo le supera la franquicia brasileña, con 677 millones y un incremento del 7%, el mismo progreso registrado en México, que contribuyó con 175 millones.

La prioridad de gestión en el Popular está clara: “nos estamos centrando en pymes y los negocios -empresas-, donde está creciendo bien” una vez estabilizado su negocio. En el momento de la adjudicación el Santander tuvo que inyectarle 13.000 millones en liquidez, ampliar capital en casi 7.000 millones para restablecer una solvencia que se había tornado negativa con el esfuerzo de saneamiento, y confesó que llevaba meses sin prestar a clientes y con las cañerías “vacías” de financiación.

El negocio del Popular y la red española del Santander crecen un 44% en crédito y el 38% los recursos bajo gestión de clientes con el empuje comercial y la anexión, si bien el grupo no detalla la contribución al resultado para evitar confusiones. Y es que las cuentas no son comparables con periodos previos porque separó el negocio en dos: en España y Portugal, y tras la reorganización y ajuste de los servicios centrales donde salieron 1.100 personas de ambas entidades, difiere sustancialmente también la partida de costes.

Su foco ahora es apresurar el ensamblaje sin disposición a buscar más compras. Hoy anunció la integración de Pastor y la banca privada del Popular, con intención de cerrar la fusión jurídica en septiembre y la operativa o informática al final de año, dejando la fusión de redes y eventuales ajustes a partir de 2019. "Estamos cien por cien centrados en el Popular. No veo otras adquisiciones en el futuro inmediato", respondió Álvarez en la presentación a analistas sobre su apetito para embarcarse en otras operaciones en España.

CCOO solicitó al  banco un protocolo de empleo "que garantice las  condiciones de las más de 30.000 personas que en muy poco tiempo van a conformar la empresa resultante de la integración" y advirtió que no se entenderá "cicatería" alguna en las condiciones de homologación de la plantilla cuya negociación arrancó el pasado día 19. 

Un cheque fiscal cercano a los 4.000 millones

Desde la adjudicación hace diez meses -el 7 de junio de 2017-, el grupo precipitó la limpieza del balance con la transacción rubricada con Blackstone que le permitirá desconsolidar 30.000 millones de euros en inmuebles de golpe, y poniendo orden a las alianzas. Entre las asignaturas pendientes queda resolver la asociación con Allianz con la que Popular comparte filiales de seguros y gestión de activos, pero ya enajenó la filial TotalBank en EEUU y ha recuperado el negocio de tarjetas en WiZink y reordenado la alianza en cajeros con Credit Mutuel, cuya sociedad conjunta mantendrá los acuerdos previos de uso de cajeros con clientes como ING Direct.

Con la operación también hereda un cheque potencialmente desgravable frente a Hacienda de 4.000 millones de euros (los conocidos como créditos fiscales o DTAs) cuyo derecho de cobro pertenecía al Popular, aunque no todos serán descontables o monetizables. La cifra excede la cuantía estimada: el Popular contabilizó activos fiscales diferidos por valor de 3.143 millones al cierre de 2017, pero monetizables se consideraban unos 2.030 millones de euros.

En el proceso de integración lanzó a principios de marzo una cuenta ‘123’ conjunta para autónomos y empresas, con la que ha logrado 75.000 clientes en poco más de mes y medio cuando el objetivo era alcanzar los 100.000 para el año completo. Con la venta a Blackstone reduce la morosidad al 4,02%, a la vez que minora la exposición inmobiliaria en España de 42.000 a unos 5.000 millones. 

A pesar de la operación y su complejidad, el grupo mantiene intactos los objetivos estratégicos de rentabilidad, capital o eficiencia. El ratio más exigente de solvencia -el CET1- se situó en el 11%, y la rentabilidad sobre capital tangible (Rote) se situó en el 12,42%, por encima del coste de capital que en el caso del grupo cántabro ronda el 9%. 

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