Cuando Douglas Conant se convirtió en presidente y CEO de Campbell´s Soup en 2001 la compañía atravesaba su peor momento. De todas las principales compañías de alimentos del mundo, Campbell´s era la que tenía el peor rendimiento. Las acciones de la compañía perdían valor de forma constante e incluso su aura pop, que en los años 60 encumbró Andy Warhol, estaba en entredicho.
Conant era un peso pesado de la industria alimentaria. Tras pasar por General Mills y Kraft fue presidente de Nabisco durante cinco años, antes de aterrizar en Campbell´s, pero pese a sus credenciales, muchos veían imposible revertir la cultura tóxica que se había instalado en el fabricante de la famosa sopa de tomate.
El propio Conant comprobó enseguida que la situación de Campbell´s era aún peor de lo que podía pensar. Los empleados estaban desanimados, la dirección era disfuncional, nadie tenía ya confianza en el devenir de la compañía y la mayoría de personas se sentían y actuaban como víctimas.
Sin embargo, Conant logró lo imposible. En menos de una década, la compañía vivió un cambio notable. Las ventas y los ingresos aumentaron y el compromiso de los empleados pasó de ser el que peor puntuaciones obtenía entre todas las empresas del Fortune 500 a ser uno de los mejor valorados.
¿Cómo lo logró?
El poder de la inteligencia emocional
Como explica Rodger Dean en Fast Company, cuando Conant llegó a la compañía el peor problema que encontró fue la falta de compromiso. Por cada dos personas comprometidas otra estaba buscando activamente un nuevo trabajo.
“No puedes esperar que una empresa rinda a un nivel alto si el personal no está personalmente comprometido”, explicó el CEO. “Y no estará personalmente comprometido a no ser que crea que el líder está personalmente comprometido en tratar de que sus vidas sean mejores”.
Conant usó la inteligencia emocional para generar confianza, siguiendo dos estrategias clave. En primer lugar, comunicó adecuadamente su compromiso. La gente no espera nada de ti, y menos en un ambiente como el que reinaba por entonces en Campbell´s, si no se lo dices de forma explícita. Y esto hizo Conant: “Vamos a hacer que sea seguro desafiar el statu quo. Vamos a hacer que sea seguro dar opiniones que vayan en contra de lo que se piensa actualmente. Vamos a tener una cultura que de un valor real a las nuevas ideas”.
El siguiente paso importante, asegura, es cumplir con tus propias promesas. Debes ser el primer promotor de la nueva cultura, y llevarla a cada rincón de la organización.
Poco después de asumir el liderazgo, Conant se puso un podómetro en el cinturón, empezó a calzar zapatillas y se propuso registrar 10.000 pasos cada día, paseando por todos los departamentos que fuera posible, estuviera en las oficinas centrales de Nueva Jersey o en una fábrica de Europa o Asía. Como apunta Dean, estos encuentros breves tuvieron múltiples beneficios. Le ayudaron a mantenerse informado de lo que ocurría en toda la empresa, le permitieron conocer personalmente a empleados de todos los niveles jerárquicos, permitieron que la gente pusiera una cara humana a la estrategia y dirección de la compañía, y le permitieron ayudar a celebrar los miles de pequeños éxitos que se suman a las grandes diferencias.
Es de bien nacido ser agradecido
Además de caminar, Conant hizo algo que es también poco habitual en un CEO: escribía todos los días, a mano, 20 notas que enviaba a los empleados que había realizado alguna contribución o trabajo significativo.
“Fui entrenado para encontrar un mal número en una hoja de cálculo e identificar las cosas que están fallando”, explicó. “La mayoría de las culturas no hacen un buen trabajo al celebrar las contribuciones. Entonces desarrollé la práctica de escribir notas a nuestros empleados. Durante 10 años, escribí más de 30.000 notas, y teníamos solo 20.000 empleados. Donde quiera que iba en el mundo, en los cubículos de los empleados estaban mis notas escritas a mano en sus tableros de anuncios”.
Conant implementó medidas que funcionaron para la compañía a nivel financiero o de marketing, pero nunca habría tenido éxito de no haber logrado que todo el mundo remara en la misma dirección. ¿La moraleja? El mensaje cuenta, sobre todo si te lo crees y te empeñas en que el resto se lo crea. Y el contacto directo es importante.
“En un momento en que la era de la información se ha transformado en la era de la interrupción, los grandes líderes como Doug Conant aprenden a ver las interacciones diarias a través de una lente nueva”, concluye Dean. “Cada interacción, ya sea planificada o espontánea, informal o coreografiada, en una sala de conferencias o en una fábrica, es una oportunidad para ejercer un liderazgo amigable con el cambio”.
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