¿Qué pueden tener en común empresas como Amazon, Apple o Mercadona? Que todas ellas tienen un único CEO o presidente. Tanto Jeff Bezos como Tim Cook o Juan Roig dirigen en solitario tres compañías que son líderes en sus respectivos sectores y que se pueden considerar auténticos ejemplos del éxito. Sin embargo, si hay algo seguro en los negocios es que ninguna empresa es perfecta: la productividad, la accesibilidad, la capacidad de innovación, los salarios... Hay múltiples variables que pueden influir en la gestión, pero en los tres casos citados se comete un error de base desde la misma cúpula: no tener dos CEO.
Esa es, al menos, lo que concluye un reciente estudio publicado en Research Gate por Matteo Arena y Stephen P. Ferris, investigadores de la Marquette University de Milwaukee (Wisconsin, EEUU). En él, sus autores consideran que, "aunque el liderazgo ejecutivo compartido no está muy extendido, ocurre dentro de algunas firmas muy destacadas". Por ejemplo, Netflix, que este mismo verano anunciaba que su director de contenido, Ted Sarandos, pasaría a ser co-CEO, compartiendo funciones con el fundador de la compañía, Reed Hastings. Otros casos recientes de grandes compañías son los de Salesforce, SAP u Oracle, que durante años mantuvieron un modelo de dirección compartida.
En este sentido, el estudio apunta que sus resultados muestran conclusiones contundentes, como que las empresas que apuestan por un modelo de dos CEO "se endeudan menos, tienen menos consejeros, una propiedad institucional más baja y mayores niveles de actividad de fusión. La estructura de gobierno de las firmas con este modelo sugiere que los co-CEOs pueden servir como un mecanismo de gobierno alternativo, con el monitoreo mutuo del co-CEO sustituyendo al directorio o a la monitorización externa. [...] El mercado suele reaccionar positivamente a los nombramientos de co-CEO, mientras que la presencia de dos CEO aumenta la valoración de la empresa".
A pesar de todo ello, precisamente algunas de las citadas grandes empresas como Oracle han decidido prescindir de este modelo de dos CEO durante 2020. La razón es que, tradicionalmente, el plano más complejo de gestionar por dos CEO siempre ha sido la toma de decisiones. De hecho, desde empresas familiares a startups, la historia está llena de abruptas rupturas de binomios ganadores: Steve Wozniak y Steve Jobs (quien volvería años más tarde para relanzar a Apple en su segunda edad dorada), Mark Zuckerberg y Eduardo Saverin (que incluso acabó en batalla judicial), grupos cómicos como Martes y Trece o Cruz y Raya...
División del trabajo, cohesión y 'soft skills'
Pero los datos del estudio de Arena y Ferris avalan precisamente que, cuando dos CEO reman a una, la toma de decisiones es uno de los aspectos que más mejora: cada uno puede supervisar menos áreas pero con más atención, se encuentran más fácilmente enfoques alternativos y ayuda a fomentar la colaboración. Buscar el punto intermedio en cada situación, el consenso, se convierte en el método habitual a la hora de gestionar la empresa. Algo que valoran positivamente algunos de los actuales co-CEO, como el caso de John Gerzema y Will Johnson, que dirigen conjuntamente desde 2017 The Harris Poll, una conocida consultora de opinión pública.
En otro estudio realizado junto a la Asociación Estadounidense de Psicología publicado en Harvard Business Review, ambos critican "el arquetipo del CEO omnipotente, el comandante solitario en la cima de la pirámide corporativa, una reliquia del pensamiento administrativo del siglo XX". Y, aunque existen excepciones notables "como Mark Zuckerberg o Jeff Bezos, para la mayoría de los simples mortales es demasiado difícil hacerlo todo solo. El panorama empresarial moderno se está moviendo demasiado rápido y las funciones de un CEO se han vuelto excesivas para que una sola persona pueda establecer la dirección estratégica de una organización y supervisar una multitud de decisiones internas, todo mientras actúa como su cara pública para las partes interesadas".
"Si bien los equipos ejecutivos se han duplicado en tamaño en las últimas tres décadas a medida que las diferentes funciones corporativas han ganado importancia (recursos humanos) o han surgido (estrategia digital y seguridad de datos), el trabajo principal ha seguido siendo en gran medida una rutina solitaria", apuntan, al tiempo que consideran que "las expectativas del liderazgo moderno han evolucionado. Las organizaciones son más ágiles, menos jerárquicas y deben adaptarse rápidamente a las dislocaciones repentinas que tenemos hoy. Los cambios generacionales en la fuerza laboral y la sociedad traen una creciente conciencia social de las desigualdades y un mandato para incluir a otras personas con diferentes experiencias en la toma de decisiones".
Gerzema y Johnson señalan que este contexto ha permitido que las denominadas 'soft skills' no tradicionales se hayan convertido en "esenciales para el liderazgo. En nuestro libro, The Athena Doctrine, encuestamos a 64,000 personas en 13 países y encontramos empatía, desinterés, colaboración, expresividad, flexibilidad y paciencia entre los rasgos más correlacionados con el líder moderno ideal, mientras que la independencia, agresividad, decisión y control no estaban".
Esta estructura, en su opinión, también "crea espacio para el crecimiento de la alta dirección, lo que ayuda a combatir el tipo de fuga de cerebros corporativos que inevitablemente acompaña al cambio de directores ejecutivos". Y, por supuesto, permite dividir la carga de trabajo en las áreas predilectas de cada uno: después de una larga carrera en marketing y publicidad, John es el mejor en conocimiento del consumidor, desarrollo empresarial, liderazgo estratégico y marca; mientras, los puntos fuertes de Will, reforzados por un MBA, son la estrategia empresarial, las finanzas y las operaciones, la gestión de cuentas y la innovación. En resumen, que dos cabezas piensan mejor que una.
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